关于丰田的两份成绩单
根据丰田的财报，2022财年（2022年4月-2023年3月）丰田汽车集团汽车生产1072.9万辆，同比增长6.6%；销量1055.8万辆同比增长1.7%。丰田汽车销量在全球汽车企业中位列第一，“遥遥领先”，第二位的大众汽车集团不到800万辆，第三位的现代-起亚集团不到700万辆。
从1928年开始，通用汽车就是全球汽车工业的执牛耳者，第一把交椅坐了80年。2008年，丰田汽车超过通用，成为新的汽车霸主。虽然大众几度问鼎，但是丰田的地位非常稳固。
可以预见，在传统汽车生产领域，丰田已经没有敌手，至少2030年之前，丰田肯定是世界第一。
因为很多汽车企业都换了赛道。
其中，丰田汽车全球销量为960.98万辆，同比增长1.03%，创造历史新高（上一个纪录是2018年销量954万辆）；生产913.02万辆，同比增长6.54%（上一个历史最高纪录是2016年907万辆）。
2022财年丰田的营业收入为37.15万亿日元，同比增长18.4%，但归属于普通股东净利润为2.45万亿日元，同比下降13.99%。
全球新车销量总计8163万辆
注：亚洲销量不包括中国。
2022年，丰田汽车在华销售194.06万辆，同比下滑近0.2%。在中国市场遭遇十年来的首次销量下跌。中国乘用车总销量2356.3万辆，占比8.24%。
国际清洁交通委员会（ICCT）的《全球汽车制造企业评级 2022谁是电动化转型的领先者？》报告中，给出了另一份汽车产业成绩单。
ICCT自称是“一家独立的非盈利机构,我们成立于2001年,旨在为全球各地的环境监管部门提供一流的、公正的研究成果以及科学技术分析。”2001年6月，针对全球机动车排放和燃料技术标准与政策制定，全球18位科学家和工程技术专家在意大利共同提出了《贝拉吉奥准则》，并以此为标志，创立了国际清洁交通委员会。ICCT最惊人之举是揭露了大众汽车排放造假。
ICCT《报告》称：
我们就全球各大汽车制造企业向电动汽车过渡转型的进展情况进行了评估。目前，主流车企均在努力推进零排放汽车的生产，而成功向零排放转型是减缓全球气候变化影响的必要条件。为了评估车企在实现零排放目标方面的进展，我们设定了10项指标来反映企业当前正在进行的和未来即将开展的工作，包括评估目前在售的车辆产品及其生产流程，评估企业已宣布的未来计划、策略以及优先领域，并基于这些指标对企业进行评级。我们的评估方法是全面可靠的，能够在一众汽车企业中识别出更具前瞻性的代表。
本报告重点分析了2022年全球销量排名前二十的轻型汽车制造企业，相关成果将填补主流制造企业向零排放汽车转型方面的全球性研究空白。我们的评级过程是量化且透明的，报告中提供了详细的方法论和数据来源。此外，ICCT还联系了本报告中评估的所有汽车制造企业，以核实我们所收集的数据。
……我们将10项指标划分为三大转型发展维度：即市场主导地位维度、技术指标维度以及战略愿景维度，作为核算整体评级结果的基础。
ICCT将二十家汽车企业分为领先企业、正常转型企业、转型滞后企业三组，第三组除了日本主要汽车企业，只有一个塔塔是“非日籍”企业。
丰田发展历史上的四大机遇
（一）朝鲜战争的神风
2010年6月25日BBC中文网日本特约记者文雨发了一篇报道《朝鲜战争对日本的影响持续至今》：“日本在二战中损失惨重，经济荒废，遍地焦土。1950年，仍在美军占领之下的日本正处于‘经济萧条的边缘’。可是，6月25日爆发的朝鲜战争，突然给日本的经济不安画上了句号。”
“战争爆发后的8月25日，美国在横滨设置了在日兵站司令部，开始从日本大量采购前线所需要的被服、军用毛毯、作战沙袋以及各种钢材等军需物资。从1950年到1952年底，美国的军需物资采购额度达10亿美元。到1955年，包括间接军需物资在内的总额度至少有36亿美元。1952年，占领军司令部允许日本企业生产兵器和弹药，再加上修理车辆、飞机等业务，日本那些曾在二战中生产战斗机、坦克、汽车等的重工企业得以东山再起。”
“美军庞大的需求被称为‘朝鲜特需’，不仅使日本的工业生产急速发展，而且从美国学到了重要技术，以及先进的质量管理、工程管理方法，为日后成为经济大国奠定了基础。在朝鲜战争期间，日本的经济恢复到二战前的水平。”
由于朝鲜战争的爆发，美国为了遏制中国和苏联，改变了其对日本的占领政策，放松了对日本的种种限制，放弃对日本战犯的追究，还着手重新武装了过去的敌人。在占领军司令部的命令下，以维持治安为名组织了警察预备队(也就是后来的自卫队)，使日本的军事力量事实上得以复活。在朝鲜战争期间，日本不仅作为美军的出击基地和补给基地发挥作用，还投入人员直接参与了军事运输和除雷等作业。
面对突如其来的朝鲜战争，当时的日本首相吉田茂欣喜若狂，称“朝鲜战争的发生对于日本经济的安定带来了良好的影响”，他甚至将朝鲜战争比作“神风”，并希望这股“神风”吹得久一点。
《丰田汽车二十年史》指出：丰田公司1949年11月—1950年3月亏损7600万日元，被迫在6月9日决定裁员1600人。朝鲜战争使丰田绝处逢生。1950年7月——1951年3月，美第八军后勤部2次向丰田公司订购汽车共4679辆，帮助丰田恢复到年产10824辆汽车的水平，获利20%。“我公司正是因美军的订货而摆脱了危机。并且工人的罢工、骚乱也因生产的恢复而平息。”
积压已久的存货很快销售一空，生产迅速上升。丰田汽车公司在朝鲜战争期间共接受美军订货总额为36亿日元，此外还有警察预备队的订货10亿日元，共计达到46.3亿日元。1951年3月份生产汽车1524辆，创造了战后的最高水平。
（二）日本经济奇迹
1960年7月池田内阁成立，同年12月，内阁会议正式通过了“国民收入倍增计划”。该计划的总目标是：在今后大约10年的时间内，实现国民经济规模按实际价值增加一倍。
刘绮霞在《日本“国民收入倍增计划”的研究与借鉴》中指出，1955-1960年，日本所有产业的平均年工资増长率只有5.6%，低工资问题不仅让国民怨声载道，劳资关系日益紧张，而且直接导致了消费水平长期低迷。日本经济陷入企业劳动生产率低下、产能过剩、需求不足的困境，严重阻碍了经济的持续性发展。以上的国内外经济状况促成了“国民收入倍增计划”的提出。
经济学家中山伊知郎提出“工资翻番”的理论，指出可将工资翻番作为劳资双方的共同目标，而提高劳动生产率则是实现该目标的重要手段。下村治提出了“有效需求带动经济增长”的理论，并大胆表明“日本经济正处于历史上未曾有的蓬勃发展时期，可望长期实现10%増长”的观点。国际社会的发展主流和上述经济学家的观点为“国民收入倍增计划”提供了的理论依据。
1960-1975年间，GDP增速长期保持在15%以上，到1967年提前实现了收入倍增计划。
经济爆炸式的增长，带来了居民财富的快速增长，当时的日本号称“一亿总中流”。60年代日本消费的三大神器是冰箱、洗衣机、黑白电视，60年代后半期是汽车、彩电、空调新三大神器。国内汽车销量由1960年的40万辆左右猛增到1970年的400多万辆，日本的乘用车保有量在1972年超过了1千万辆，相当于每100个人中有10个人拥有私家车。到80年代，每100个日本人中就有20个人拥有私家车。1966年日本汽车产量超过了英国，挤进全球前三的位置。
日本60年代国内汽车销量实现了高速增长
（三）石油危机
第一次石油危机期间，全球汽车产量由3992万辆下降到3300万辆，降幅为17.3%，对全球汽车市场的格局也产生巨大的影响。其中，欧洲和日本地区由于车企一直在研发小型和紧凑型等经济车型，两个地区汽车市场受到的影响较小，而美国汽车市场受到的冲击尤为严重。
1973年-1975年期间，原油价格从3.29美元/桶提升到了11.58美元/桶，增幅超过250%，美国汽车销量大幅下滑，1974年下滑了20.8%。
此外，美国在1970年修订了《清洁空气法》，1975年推出《平均燃油经济性标准》(CAFE)，是美国汽车产业在排放和燃油经济性方面面临严峻挑战。
日系车的市场份额则快速攀升，美国成为日本车企在海外主要市场。日系车1970年在美国汽车市场的份额仅为3.7%，到1981年则上升到18.6%。日系车企1979年出口汽车450万辆，其中出口到美国的将近200万辆。
1980年，美国参议院通过法案，要求卡特政府重新估计和调整进口政策，以保护美国汽车产业，建议将日本汽车的进口量限制在150万辆水平。
经过艰苦谈判，日美双方达成协议：1981年日本对美国出口汽车数量限制为168万辆，1982年限制为193万辆。此后，日本汽车工业开始在美国设厂生产。
（四）中国汽车市场黄金十年
加入WTO之后的10年间，中国汽车产销量从200万辆增长到1800万辆，增长了8倍。
中国汽车产销量的高速增长出现在2002年，增速达到39.8%。到2010年，中国汽车的产量超过1800万辆，成为世界第一大汽车消费国。
这块大蛋糕，很多汽车企业都切了一块，丰田也不例外。
丰田的下一个神风在哪里？
何时会出现？
丰田的扩张到何处为止？
丰田汽车的第一次扩张是在上个世纪60年代，1966年9月建成高冈工厂，占地面积110万平方米，年产能24万（现已扩建到40万辆/年），主要生产RAV4、Harrirt、普锐斯等；1968年3月建成三好零部件工厂；1970年11月建成堤工厂占地114万平米，年产能50万辆，主要生产卡罗拉、凯美瑞、皇冠等车型。此前丰田最主要的工厂是元町厂，1959年建成，规模不大，现在产能只有12万辆。
1979年建成田原工厂，产能50万辆，号称自动化程度最高的汽车厂，使用1500“位”机器人，主要生产兰德酷路泽、雷克萨斯等高端车型。
丰田基本实现年产 200 万辆的产能。
丰田还有一个东富士工厂，专门为天皇、首相等生产豪华车型Century，现已改为未来实证试验城市“Woven City”。
1991年在九州开辟国内第二代生产基地，建成宫田工厂，主要生产雷克萨斯。
第二次扩张是80年代海外建厂。
1984年2月，丰田与通用成立合资公司NUMMI，使用通用在加利福尼亚州关闭的弗里蒙特工厂进行生产。
1986年1月，在美国肯塔基州建成第一座全资工厂，1988年5月开始生产凯美瑞。
1992年12月，丰田在英国德比郡伯纳斯顿的工厂建成并投产。
第三次扩张。1995年，奥田硕从丰田达郎手中接管丰田。上台伊始，奥田硕就提出雄心勃勃的目标：丰田要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到市场占有率15％（通用汽车曾经达到的市占率）。
丰田的经营策略开始转变，全球化市场的开拓步伐骤然提速。1997年开始进入密集的工厂建设期，截至目前，丰田在北美已经有8家工厂。和日本本土工厂一条生产线可以生产6~12种车型不同，北美工厂只能做到1~2种车型的生产，缺乏应对市场的弹性空间。
经过近10年的高速扩张，2005年与2000年相比，丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆。丰田汽车2008年的全球产量达到821万辆。
2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。
在快速扩张的过程中，丰田从日本国内生产，变成亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散。于是整个全面质量管理就变得战线太长，容易造成疏忽。
第四次扩张。踏板门事件之后，丰田形势异常严峻，遭遇了70多年来首度营业亏损。渡边捷昭引咎辞职，丰田章男临危受命。丰田章男认为很大程度上归因于前任掌门人盲目追求规模和利润，渡边捷昭也承认，之前丰田扩张的步伐的确太快了。为此丰田章男表示，他将带领丰田汽车“回归原点”，实施“扩张三年禁”，2016年之前不在全球范围内大规模扩产。
2015年1月北美(底特律)国际车展上，丰田北美总裁Jim Lentz称，经过三年停滞之后，丰田将实施新产能投资规划：“我们将重新增长……但是和以往有别，并非只是为了增长而增长。”
未来丰田将公布三座新整车厂的兴建规划，其中两座在中国，分别位于长春和广州，另一座位于墨西哥。
刘宝红《丰田和福特：不是双城的双城记》
库存周转率最能体现一个企业的整体运作水平。在90年代初期，福特的库存周转效率明显劣于丰田，但一直在持续改善，到1995年前后超过丰田，在世纪之交达到顶点，然后开始走低，但一路高过丰田。丰田则一直在走下坡路：90年代初急速下降，2000年代后，虽然下降幅逐渐变小，但下降的趋势却在持续。在过去20年里，除了2008年金融危机前后，丰田的库存周转效率明显不如福特。
在过去30年里，伴随着经济周期，福特的固定资产周转率上下起伏，但整体呈现改善的趋势。丰田90年代初是急剧恶化，一度跌到不及峰值的一半；然后长期持续在低水平徘徊，大概只有福特的60%强一点。
刘宝红认为，本田的固定资产周转比丰田还差，只有福特的一半左右。这让人不由地联想，日本车厂们是否有些根本性的问题，隐藏在品牌的美誉度后面不为人知。
丰田的人均市值呈现长期恶化趋势；而福特呢，则整体上一直在改善，与丰田的差距在逐年缩小。
美国学者Richard Schonberger的解释是：丰田的全球扩张，管理资源和熟练员工摊得过薄，整体的运作精益水平没法跟以前相比。这是高速增长的企业面临的共性问题。再加上作为丰田的看家手段，丰田生产体系精密而复杂，即便在丰田内部，也很难有效地复制；员工接受了系统的培训，时间长了，加上人员变动，很多细节做法也会走样。
绩效不理想，大概在2002年前后，丰田自上而下地推动"丰田生产体系"，却发现这一体系的大部分设备太大、太笨、太慢，作为应对方案，丰田不得不开发新的低成本工厂，把生产线的长度减半，让零部件数量也减半。
另外，丰田的全球扩张，让渠道里的库存大增。传统的丰田在早稻田一带，跟供应商就近构成"丰田城"，地理距离很近，沟通容易，整体库存也低。当丰田在北美建厂的时候，北美的地域大，每个厂所在的州也不同，地域增加了距离，周转库存会增加；地域分散也增加了沟通难度，信息不对称带来的不确定性。
扩张很痛快 转型很痛苦
2008年通用汽车提出了“瘦身”计划：在美国将把业务资源集中在雪佛兰、凯迪拉克、别克和高档商务车品牌GMC四个核心品牌上，到2010年将旗下48个品牌减少到34个，并计划在2009年底之前剥离萨博、土星和悍马三个品牌以尽快赚取现金。裁员47000人，关闭五座美国本土的高成本工厂。
欧宝卖给了加拿大零部件供应商麦格纳，萨博卖给瑞典柯尼塞格汽车公司，沃克斯豪尔出售给了标致雪铁龙集团，其它的品牌基本都废了。
通用汽车在全球战略收缩，宣告退出印度，东盟市场；出售通用汽车金融欧洲业务，退出南非、东非及印度市场；2015年从欧洲撤出雪佛兰品牌，离开了俄罗斯市场。2017年，退出了南非和其他非洲市场；还将泰国和印度的工厂卖了，从越南、印度尼西亚和印度市场撤出。2021年关闭了澳大利亚的霍顿汽车厂，关闭了雪佛兰品牌欧洲业务，关闭了韩国的一家工厂。
通用汽车董事长兼首席执行官玛丽·博拉在一份声明中表示，通用汽车“将重点放在我们拥有正确战略、能够带来强劲回报的市场，并优先考虑将推动未来汽车行业增长的全球投资，尤其是在电动汽车和自动驾驶汽车领域。”
通用汽车全球执行副总裁兼通用汽车中国公司总裁钱惠康表示“我们采取的各种举措，包括退出经营不佳的市场，都是为了提高公司的灵活性和盈利性，让我们有能力和资本投资未来，尤其在电动车和自动驾驶领域。”
2018年12月19日，现代汽车进行了大规模的高管调整，共涉及347名高管，韩国媒体认为，调整提拔人员中大部分由郑义宣引进现代汽车集团，且有相当数量的外籍全球化人才。这是现代汽车集团的第二次权杖交接的开始。
有媒体援引现代内部人士的话：与其父亲相比，郑义宣在全球化方面绝对会带领现代书写属于他自己的故事。2006年他就启用了奥迪出身的设计师彼得·希瑞尔，后来陆续引进了欧莱雅集团蔡阳善负责起亚的品牌营销，还有前布加迪设计师塞利帕诺夫、前宾利设计总监卢克·东克尔沃克、前宝马工程师拉赫曼舍梅拉，此次任命宝马M部门前主管阿尔伯特·比尔曼担任研发部负责人。这预示着今后的现代汽车会是一个开放的体系。
2017年，现代就表示未来发展的三个核心：自动驾驶网联汽车、新能源和燃料电池车。去年宣布了“燃料电池电动车2030展望”计划，希望充分利用集团在燃料电池技术方面的领先技术。2013年ix35途胜燃料电池车就实现量产，2018年推出NEXO，综合续航里程达到850公里。
据《朝鲜日报》2019年10月23日报道，郑义宣现代集团要将目前100%的汽车比重削减一半，并把小型飞机、机器人作为主要业务，郑义宣说：“现代汽车将成为汽车50%、PAV（Private Air Vehicle：私人飞机）30%、机器人20%的公司。在制造汽车、飞机、机器人的过程中，我们将成为以提供服务为主的公司，即‘智能汽车解决方案服务企业’。”这意味着并非只是进行制造，还要开展移动服务平台业务。从今年起到2025年的7年间，将在未来汽车领域投资41万亿韩元（人民币约2471亿元）。
本田曾经有一个陆地水上空中的发展战略，其2030年愿景是通过“为所有人提供‘拓展生活可能性的喜悦’，引领世界上每一个人的‘移动’和‘生活’的进化”，确定了重点发展“出行工具”、“机器人”、“能源”三大领域。
本田新任CEO三部敏宏制定的电动化战略中，本田为北美、中国、日本设计了不同的电动化发展路线，并会以不同的产品切入市场。在北美，本田与通用共同开发的两款中大型EV，在中国， 2027 年之前推出 10 款新的 EV 车型。在日本，首先推出100万日元的mini-EV车型。三部敏宏表示， “在本田转型的过程中，时间就是生命，因此公司将利用外部来加速转型”。
2010年，福特汽车新总裁兼CEO艾伦·穆拉利为福特制定了简单至上的“一个福特（One ford）”计划，福特将其全球车型架构从30个减少到了9个。福特正将其主要产品组合从轿车转向轻型卡车，已经逐渐淘汰在北美所有的传统轿车业务，只保留具有标志性意义的跑车“野马”。
评论认为，这种以美国和欧洲市场为出发点的改变，直接导致福特在中国汽车市场的产品投放出现混乱和真空期。“在One Ford战略后，福特能卖的产品都变卖了，产品线相对收缩，面对中国市场这样一个差异化巨大的市场，其品牌的延展空间变得非常有限。”
2020年上任的福特汽车公司总裁兼CEO吉姆·法利“我的第一项重点工作是启动实施了公司业务全面转型的计划。”这一计划包括三个重要方面,一是重振汽车业务作为福特的立身之本;二是要实现企业现代化,不仅做电动汽车,还要引入人工智能等其他高科技手段；三是勇于实现自我颠覆。
2022年福特宣布成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元，Ford Blue和Ford Model e，在电动汽车和燃油车业务领域与对手展开充分竞争，“在充分发挥公司强大的工程技术研发和规模化生产能力等优势的基础上，通过应用更多尖端科技，把福特汽车打造成一个以消费者为中心，运营效率可媲美新势力企业的全新公司”。预计到2026年，电动汽车年产能将超过200万辆；到2030年，电动汽车销量将占公司整体销量的50%。
