2020年10月9日－11日，“天府健谈·CHS 2020第五届中国大健康产业升级峰会”正式召开，本次峰会由中国卫生信息与健康医疗大数据学会和四川省卫生健康委指导，成都市卫生健康委支持，中国卫生信息与健康医疗大数据学会全科医学与健康管理工作委员会与亿欧大健康联合主办。
中国大健康产业升级峰会已成功举办了4届，本届峰会以“分布式创新·重构健康生态”为主题，采取1场主会场＋4场分论坛＋若干配套活动的形式，聚焦创新药、智慧医疗、非公医疗、健康管理、健康大数据应用等五个主题，聚集政、产、学、研、投各界上百位医疗行业大咖，共话大健康产业创新之道。
10月11日非公医疗产业论坛上，爱尔眼科董事、副总裁兼董秘吴士君先生，为我们带来了题为《医院连锁，连锁什么？》的演讲。他的主要观点如下：
1、实现高效率的医疗连锁要从八方面着手：面向大众统一品牌；搭建科教培训统一平台；保证品质统一服务；公益慈善统一行动；激励机制统一体系；定价原则全国统一；强大后台统一支撑；文化建设统一多元；
2、成功的连锁要形成四个合力：战略前瞻力、团队执行力、体系支撑力、文化向心力；
以下是演讲速记（有删减）：
我们大家熟知的连锁机构一般是商业连锁，但医疗连锁的难度远远大于传统的商业连锁。因为相较于标准化的商品，医疗机构所要面对的是一个一个的患者，服务是在诊疗的过程中实现的，因此，医疗机构若要实现高强度、高效率的连锁，我认为至少要从八个方面着手：
第一是面向大众统一品牌。医院从小做大非常难，树立品牌是一个需要长期努力的过程。爱尔眼科一直在树立品牌，医院都使用“爱尔眼科”的标识，一个个患者对品牌逐渐产生信赖感，形成品牌连锁效应。截至目前，我们的连锁已覆盖了大部分的地级市，省会城市和一线城市基本上实现了全覆盖，县域医院逐步下沉目前已一百多家。做一个医院打造一个精品，看一个门诊树立一个口碑，这种品牌效力对我们的发展起到了越来越明显的支撑作用。在海内外收购方面，我们秉承在继承中发展的理念，一般保留所收购医院的品牌，同时加入“爱尔”品牌或在营业场所或宣传资料上加入爱尔眼科的品牌标识，既尊重了创立者的贡献，沿袭了患者的认知，也进一步扩大爱尔的影响，所以品牌建设是一以贯之。
第二是科教培训统一平台。做医疗不能只做临床，要用创新的方法来解决已知老问题或突破新问题，要成为一流的眼科机构，必须要投入大量的资金和时间开展教学和科研。这些年来，爱尔眼科搭建了高水平的医教研平台，比如中南大学爱尔眼科医院，武汉大学爱尔眼科研究院等等，集合全集团力量，让各级医生得到成长，吸引和培养更多的人才。目前我们的眼科医生有6000多名，约占全国的八分之一，这里面有大量的国内知名的眼科大咖、学科带头人，他们进一步把我们的科教研平台做得越来越好。另外，管理人才对于医疗机构的发展也是至关重要的，因此，爱尔管理学院持续推出各类专项的人才培训计划，让管理人才也能够得到全方位赋能、提升。
第三是保证品质统一服务。连锁意味着服务标准，必须可信和可靠，我们的愿景是让无论贫穷或富裕都能享受到有眼健康的权利，由于中国居民的消费水平和收入水平有着很大的差别，实现愿景必须基于国情采取务实和灵活的多层次策略，首先是全球化的国际服务，目前在中国我们是唯一具备此条件的眼科集团；第二是个性化的特需服务，我国的高收入群体越来越多，他们希望自己能够享受到更好的诊疗资源与环境；第三是标准化的大众服务，要求是保证舒适性。通过这三个层次的服务，我们可以满足绝大多数人群的医疗需求。
第四是公益慈善统一行动。作为非公医疗机构，有盈利能力才能发展，但绝不能把盈利作为唯一的目标，必须要做到融入社会、服务社会，持续做公益慈善。爱尔建立了统一的、可持续的模式，通过高毛利业务来补贴贫困患者。公益不是心血来潮，而是不断的可扩展、可延伸、可扩大。到目前为止，我们累计做的慈善眼科手术达到20万台，累计救助金额达4亿元。疫情期间，我们有2000多名医务人员冲到了前线，捐款5300多万。
第五是激励机制统一体系。我们的激励机制是比较领先的，1．0版是工资、奖金福利等，2．0版是股票、期权、限制性股票的激励，3．0版就是合伙人计划，让人才骨干、核心医生成为医院的主人，组织凝聚力和人才的吸引力日益增强。通过统一的激励体系，让创始人共创共享共赢的文化逐步渗透。
第六是全国统一定价原则。面向患者我们提供大致两类服务，一类是医保类，眼病类的医保体系要遵循当地的医保定价。另一类是选择性服务（中高端服务），总部对这类服务有定价区间，每个医院根据地域情况和品牌影响力，在区间内确定价格，在大一统架构内保障医院的灵活性。面向供应商我们采取集中采购的方式，既可以争取更好的价格条件和学术支持，又可以从根本上防止腐败。
第七是强大后台统一支撑。机构做得越大，后台支撑必须越强。爱尔眼科通过事业部和各个学组支撑经营管理，通过医师培训、制定医疗标准等方面来确保医疗技术合规、先进，通过人力、审计、法务、财务来支持监督，以及通过运营中心来督导各个医院对患者的服务质量水平。
第八是文化建设统一多元。连锁机构是骨架，制度建设是神经，文化引领是灵魂。作为上市医院，社会的评价决定了我们的社会价值，投资人的评价决定了我们的经济价值，反过来很多客户也成为了我们的股东，形成了良性的循环。
成功的连锁要形成四个合力：战略前瞻力、团队执行力、体系支撑力、文化向心力，这样合力就会越来越强。做得好才能做得多，医疗机构绝对不是越多越好，只有做得品质好了，才是越多越好，一定要搞清楚他们的辩证关系。中国有14亿人口，每一个专科都有巨大的市场，连锁是非常好的模式，但是要转化成现实的竞争力，需要打牢连锁基础，增强后台支撑，才能不断前进，后来居上，让我们一起跟公立医疗机构携手发展、良性竞争合作，最终造福全社会，谢谢大家。
作者： 天府健谈组委会 来源：亿欧
