对公立医院进行绩效考核，是提高医院的医疗效率和提升医院的医疗技术水平，达到群众的要求，以满足医院生存与发展的需要。在进行考核时，会更多地关注成本类指标，当年指标的实际情况一般会用同比增减幅度来衡量。
公立医院的盈余作为考核的一个重要方面，通过医疗盈余的对比，可以直观反映出医院实际的发展情况，并根据盈余情况优化调整管理方式。
2020年，全国20个省份医疗盈余为负，占比62．5％，较2019年增加56．25个百分点；753家三级公立医院医疗盈余为负，占比43．5％，较2019年增加25．89个百分点。全国三级公立医院医疗盈余率为－0．6％，较2019年下降3．6个百分点；二级公立医院医疗盈余率平均为－0．66％，较2019年下降2．73％。
公立医院支出增加，负债率提高
考核结果显示，三级公立医院资产负债率为44．09％，与2019年基本持平；约四成二级公立医院出现亏损情况，亏损医院的比例较2019年增加16．75％。在亏损医院中，7．51％的二级公立医院资产负债率超过100％，49．53％的二级公立医院资产负债率超过50％。
医院的资产负债状况，反映了医院在某个时间点的资产负债风险程度，也是医院能否持续运营的关键所在。在公立医院财政投入有限、资金不足的情况下，想要发展，增加债务也成为了大多医院的优先选择，但对于公立医院来说，负债融资是一把”双刃剑“适度的债务经营能促进医院的发展，但过度的债务可能给医院造成巨大财务负担。
负债经营的弊端，第一，公立医院资产负债比例过高银行贷款困难，医院是事业单位，资产不能为贷款作抵押。第二，公立医院资产负债比例过高容易出现资金链断裂，医院债务超过一定比例，不仅影响资金周转，容易形成资金链裂，给医院的经营带来风险。甚至出现债务法律纠纷。
DRG／DIP支付方式改革，
促使医院从被动控费向主动控费转型
医疗盈余的普遍减少，在一定程度上也反映了支付方式改革的成果，医院从过去的被动控费向主动控费转型，在医保加大检查力度和加强控费管理的压力下，公立医院通过加强医疗质量管理和医疗行为规范，强化用药管理，纠正不正确的医疗行为，合理利用医疗资源，这点也直接体现在了医疗盈余普遍减少上。
另一方面，医保部门通过带量采购，降低了医院药品耗材的采购价格，降低采购成本和费用的同时，也控制了医院的前置成本，既加强了对医院的约束和管理，又推进了药品流通市场的管理。
通过DRG／DIP支付改革，促使医院建立起规范的诊疗体系，从而规范医疗行为、控制医疗费用，节省成本，减少“大处方”、“大检查”等现象，树立成本管控意识，以疾病为导向，缩短平均住院天数，控制药品、耗材的不合理使用，既解决过度医疗问题，也避免医疗不足问题，提升医疗效率，控制医疗费用合理增长，实现“价值医疗”，这也使得医院的”不合理“收入减少，收入更加合理合规。
传统项目付费的模式，按照报销比例给医院补偿医疗服务成本方式，只有多提供医疗项目才能多收入的导向，也导致医疗费用增幅增长过快，医保基金“穿底风险”大增。
DRG／DIP支付方式改变了按照项目付费方式，通过区域预算与病种（组）相结合确定了支付标准，如果医院的实际费用超出这个支付标准，超过部分医院就要自己消化，结余作为医院的收益，限制了医院增收冲动，主动降低医疗费用，倒逼医院从激励“增收”向“增效”转型。
全国医院都在国考绩效的原则上进行绩效改革，绩效考核已经成为医院运营发展的“指挥棒”，也成为悬在管理者头顶上无形的“达摩克里斯之剑”， 让众多医院管理者倍感压力。
霍尔斯医院咨询专家在给全国医院做辅导中强调：“绩效是激励与赋能员工的方式，而不是另一种扣罚员工的形式”。医院绩效要行之有效，切实的让医院通过绩效“指挥棒”真正的找到业务发展方向和目标，避免“形同虚设”的占位没有落地实施。
绩效的重点不是在于“分配”，
而是应该鼓励创新！
在辅导的过程中很多科室都会问一个问题“我们科室业务这两年都在萎靡，绩效不高，可以把我们绩效基数提高吗？”这个提问重点在于分配功能，是不符合新时代绩效规划理念的，首先在如何提升科室业务中要深度思考，要撸起袖子开干，而不是盯着那个绩效分配到自己身上的有多少？
这个是违背四代绩效原理的。作为医院科室的骨干管理者和医生，应该要有创新精神与挖掘业务的能动力。
当然，科室骨干人员的主观能动力需要一些条件激发出来，才能更好体现员工的个人价值发挥及对医院的认可感。如：医院病患少，不应该是医生的责任，医生应该是在对就诊病患中留住病患，不让病患流失，提升病患粘度才是医生应该尽到的义务与责任等等，这些是能够利用合理科学的绩效设计进行标准规范。
绩效非一步到位，
需要动态调整逐步完善的过程！
很多医院在绩效方案设计后就一直沿用三五年，这也是一种错误的想法，绩效是根据各医院目前的现状来进行的激励方案，每个阶段的绩效设计的侧重点与战略点不一样，因此好的绩效是不断的调整完善以适应医院的发展需求。
霍尔斯医疗专家表示，有不少医院同行，认为某医院的绩效好，就直接拿来自己的医院使用，不建议这样做。因为每个医院的发展程度不同，需求点不同等很多维度差异性，导致医院绩效“导航地”不一样，好的绩效规划应该是符合医院的发展特性与员工创新价值点相结合的结果。而不是简单的模仿，这样只会让医院方向出现偏差，将导致不同程度的损失严重。
医院绩效要“教练式”辅导替代“简单指标”！
随着医疗发展的不断进化，医院绩效从传统的简单分配到如今的激励赋能，注重效率时代的开启。在符合国考绩效原则及医院“高质量”发展指导下配合医院的战略定位发展目标，第四代医院绩效采用分阶段辅导形式进行，教练式”辅导替代“简单指标”！
简单粗暴给科室达标任务是缺乏科学指导的，关键要让这些科室清楚自己要往哪个方向努力，找到自己的创新点才能更好的发挥最大个人能动性。
国考绩效考核遇到的难题，该怎么解决？医院绩效设计需要因地制宜，根据医院实际情况以及发展需求进行绩效赋能引导，绩效设计重要的不是方案，而是能否落地实施，为医院带来积极的推动。
第四代医院绩效不仅仅是一个方案，更是一个体系化的绩效运营管理的工具，让医院的“高质量”发展之路走得越来越稳，让医院充满无限的期待与可能性，思路决定出路！
