第一章 公司发展概况
1．1 企业简介及商业哲学
三菱集团已经有150多年的历史，特别是在明治维新以后，三菱集团才开始步入了真正意义上的发展。三菱的业务始于航运业，随着日本的现代化、战后复苏、经济快速增长时期和全球化扩展，三菱开始涉足采矿、造船、银行、保险、仓储和贸易，随后又发展到纸、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产等行业，三菱目前已建立起一系列的企业，在日本工业现代化的过程中扮演着举足轻重的角色。
企业商业哲学——“三项原则”
三菱集团的许多附属和全资子公司，从战略上代表了一个多元化的业务矩阵。集团内的每个成员在自主经营的同时，展示自己的特点，共享同一历史背景和管理理念。三菱集团共同的哲学是“三项原则”。这三个原则是由第四任总裁Koyata Iwasaki创立的管理哲学，被认为是“三菱集团的DNA”并被完整地继承下来。在这些理念的支持下，集团成员积极、公开地开展各自的业务。
公司对社会的责任：努力在物质和精神上丰富社会，同时为保护全球环境作出贡献。
诚信和公平：维护透明和公开的原则，诚信公平地开展业务。
通过业务实现全球理解：基于全方位的全球视角拓展业务。
1．2 企业创始人及发展史
Yataro 时代：1870－1885
创始人 Yataro Iwasaki 出生于1835年，年轻时为当时最强大的商业家族之一：托萨（Tosa）家族工作。该家族最初在长崎（日本唯一获准与外界进行贸易的海港）开展业务，既是樟脑和鲣鱼干等特种商品的出口商，也是军舰和武器的进口商。
由于Yataro强大的领导能力和商业头脑，1867年，Yataro被任命为Tosa家族在长崎的贸易运营经理。随着日本持续开放西方贸易，大阪、神户和横滨的港口取代长崎成为商业中心，家族的商业运营最终转移到大阪，1869年，Yataro被调到大阪升任该家族大阪业务经理。
当明治政府制定了一项禁止家族主导的企业制度的政策时，Tosa家族中两个有权势的成员，Shojiro Goto 和Taisuke Itagaki于1870年成立了三菱的前身－Tsukumo Shokai，从Tosa家族划出了三艘蒸汽船并接管了该家族的航运业务。
1873年，新政府被强制废除，在随后的动荡时期，Yataro接管了管理层并成立了Mitsubishi Shokai。次年，其总部迁至东京，公司更名为Mitsubishi Kokisen Kaisha。1874年在与政府签订的独家合同中，三菱提供了运送日本军队到台湾的船只，后来又在1877年西南叛乱爆发时运送军队到萨摩町。这项业务为三菱赢得了日本政府的信任，这种业务关系的财务回报为该公司未来奠定了财务基础。在此期间，三菱拥有61艘轮船，占日本轮船总吨位的73％。
三菱最初从事轮船与贸易的业务，在Yataro的领导下，集团逐渐走向多元化发展，开始布局矿产业务。通过收购Yoshioka Mine，集团引进了现代技术，发现了之前隐藏的丰富铜矿脉，将产量不断减少的矿产转变为日本产量最高的铜矿之一。随后，Yataro又进一步将三菱推向了其他业务，包括运输文件服务、仓储和金融服务。
1881年，该公司购买了一个不盈利的煤矿，通过三菱集团研发的新技术，煤矿业务获得了高盈利能力。1884年，三菱集团租赁了长崎造船厂，后来又从日本政府那里购买了该工厂，预示着一个使三菱成为世界领先造船公司的高速发展时代的到来。
Yanosuke 时代：1885－1894年
Yataro Iwasaki的弟弟Yanosuke Iwasaki于1885年成为三菱的第二任总裁。在日本江户时代，一些氏族在丸内区与江户城堡相邻的地方拥有豪宅。明治维新后，该地区成为政府财产，并被改造为军营、操场和其他皇宫卫队的军事设施。
后来，政府试图通过出售丸内町约41．3万平方米的土地，为军队筹集资金。在当时占主导地位的财阀中进行招标时，投标价格远低于政府的预期。为了让政府重建其军事设施，当时的财务大臣松田正彦（Masayoshi Matsukata）在政府资金不足的情况下，要求Yanosuke购买该房产。Yanosuke认为日本需要像伦敦那样的办公区来支持现代化。随着三菱收购丸内（Marunouchi），这家成长中的公司开始了另一个时代。
Hisaya 时代：1894－1916年
1895年，Nippon Yusen在长崎造船厂为欧洲航线建造了六艘客货船之一（6000吨级）。在此之前，只有英国公司具备建造这种尺寸商船的造船能力。Hitachi Maru是长崎造船厂的第一艘大型船舶，该船的建造经验为越来越多的大型船舶订单奠定了基础，包括13000吨级豪华客轮TENYO Maru的订单，以及随后的许多大型战列舰订单。这些为三菱成为领先造船商奠定了基础。除此之外，Hisaya Iwasaki基于美国式管理方式在三菱集团内建立了一个系统的组织管理架构。
Koyata 时代：1816－1945年
二战结束后，日本的同盟方要求解散在战前拥有较大权力的财阀，结束了Iwasaki家族四代人对三菱的领导地位。1946年9月，该公司解散了总部，其附属公司和子公司均作为独立公司重新启动。此外，GHQ（联合国军总司令部）命令严格禁止使用三菱的商品名称或标志，以及附属公司之间的的连锁董事职务。尽管商业环境恶劣，但这些公司有着共同的愿景，有时相互合作以发展业务。
1952年旧金山和平条约生效，废除了对使用财阀商品名和标志的禁令。随着这一变化，前三菱集团重新获得了三菱的名称。1954年，一度分裂的三菱集团进行了一系列合并。
1959年的伊塞旺台风造成了巨大损失，5000多人死亡和失踪。为了快速探测接近日本大陆的台风的位置，日本气象厅决定在富士山气象站安装天气雷达，三菱电力公司赢得了该雷达基地雷达设备的合同。1964年8月，一台能够在800公里外进行观测的雷达终于完成，并于1965年开始运行。直到1999年，雷达仍然在日本气象观测中发挥着关键作用。其结果和贡献得到了广泛认可，2000年3月，富士山雷达系统被记录在电气工程IEEE里程碑列表中。
1964年，三菱重工有限公司（MHI）完成了其前公司的统一。同年9月，三菱公共事务委员会成立，其宗旨是增加三菱集团对社区活动的参与及其对整个社会的贡献。此举还旨在提高公众对三菱品牌的认知度，并加强组成三菱集团的越来越多公司之间的沟通。
在20世纪60年代，与三菱紧密合作的企业开始加强它们之间的相互联系。与此同时，三菱对外资采取了积极态度。例如，三菱石化有限公司（现为三菱化学公司）成立于1956年，是与壳牌集团的合资企业；Mitsubishi Reynolds Aluminum Co．，Ltd．（现为Mitsubishi Aluminum Co．，Ltd．）成立于1962年，是与Reynolds International，Inc．的合资企业；三菱精密株式会社成立于1962年，是由三菱电机株式会社、三菱重工株式会社、三菱株式会社、三菱银行株式会社和通用精密股份有限公司组成的合资企业。
20世纪50年代和60年代，日本经济的快速增长在很大程度上归因于消费品制造业的惊人增长和消费市场的扩张。紧随其后的是信用卡业务的增长，三菱是其中的一个关键参与者，1967年组建了Diamond credit Co．，Ltd．（现为Mitsubishi UFJ NICOS Co．，Ltd．）。
新发展阶段：1970－2020年
在日本20世纪80年代和90年代初的“泡沫经济”时期，三菱集团所坚持的谨慎管理资产，避免基于简单投机和短期利润的商业行为，培养一种基于缓慢但有效的管理模式的文化使该集团得以相对毫发无损地摆脱泡沫的崩溃，账面上只有几笔坏账。
自从三菱地产宣布1995年丸内大楼的重建，东京车站周围地区的重新开发进展迅速。一个接一个的建筑被拆除和重建。目前丸内已成为日本领先的商业中心之一。三菱地产在丸内区的重新开发中发挥了核心作用，使其成为一个日本代表性的多元化社区。
在减少二氧化碳排放日益紧迫的情况下，提供清洁能源，包括电力和其他能源已成为全球的首要优先事项。三菱重工（MHI）集团一直在不断提供各种产品和解决方案以促进经济发展并帮助减少环境影响。1984年，MHI交付了第一座国内联合循环发电厂，实现了当时世界上最高的热效率（超过44％）并从根本上提高了传统热电厂的能效。
在核能领域——自1970年日本第一座核电站成功建成以来，三菱重工一直致力于开发新技术，以实现稳定、大规模的能源供应。
第二章 商业模式和收入模式
2．1 企业主要业务领域
工程：三菱集团公司的工程业务主要包括飞机、远洋船舶，发电厂、公路、防御系统、环境设施建设。
供应商：从1881年的第一家采矿企业到向全球制造商提供先进钢铁和铝产品，三菱集团长期以来是世界领先的工业材料供应商之一。所提供的产品和部件为世界上许多船舶、车辆和机器的组成部分。
加工：三菱加工从分子水平开始，将物质转化为高级材料涵盖从化学品、塑料和建筑材料到纸张、纺织品和纤维。与此同时，面对自然资源的枯竭和大规模消费造成的环境影响，三菱集团正在领导向循环型社会的转型，为资源、生物降解材料的再利用提供解决方案。
建筑：集团在建筑、房地产和城市发展方面的专业知识可以追溯到日本明治时期。自19世纪90年代以来，三菱始终在开发丸内区中发挥主导作用，该区毗邻现在的东京车站，成为该市的新商业中心。丸内町的数十处房产继续由三菱集团管理，而其现在的房地产企业包括日本和世界各地许多其他国家的零售、商业住宅和酒店开发业务。
能源：自19世纪70年代集团努力为其蒸汽船业务确保煤炭供应以来，能源一直是三菱的主要关注点之一。如今，集团公司在热能、可再生能源和核电站的设计和建造方面处于全球领先地位，在推动可持续能源发展方面发挥着重要作用。
金融：三菱集团在1880年成立了第一家银行以资助其不断增长的航运业务。经过数十年的并购，三菱集团的银行和融资业务已发展成为一系列广泛的金融服务，推动着日本、亚洲和全球经济体的业务扩张。
贸易：在其历史早期，随着三菱从航运业向采矿、能源、建筑和许多其他行业的多元化发展，集团成立了新的公司来扩展业务、采购物资和促进商业贸易，这些公司凭借自身的力量发展成为成熟的企业。如今，三菱集团的公司不仅生产商品，而且在大部分的工业部门进行大宗商品贸易。
投资：三菱不断扩大的业务和公司组合需要仔细的洞察力和明智的投资。三菱集团必须适应商业环境的变化，促进和三菱的多元化发展。投资也是集团金融服务和保险相关业务的重要组成部分。
物流：三菱集团的现代物流能力涵盖海运、空运、公路和铁路，甚至延伸到太空。融合尖端IT技术实现跨洋跟踪货物并通过实时在线更新向客户传输交付状态。
交通：自100多年前集团生产第一辆汽车以来，三菱集团已建立了作为包括电动汽车在内的低成本、节油汽车制造商的良好声誉。集团也参与卡车和公共汽车的制造。凭借其物流和ICT能力，三菱集团也是公路技术和智能交通基础设施的主要开发商。此外，集团为铁路车辆、列车管理和铁路网络控制提供一系列新一代技术和解决方案。三菱的交通解决方案并不局限于陆地。三菱制造飞机和航空发动机已有近100年的历史。集团为世界各地的客货两用飞机提供了一系列重要部件。
技术研发：三菱集团在开发精密机械、电机和信息通信技术方面发挥着关键作用，这些技术正在塑造商业和科学的未来。通过技术创新，集团现在在摄影和成像设备、科学仪器以及药物发现和基因治疗的细胞解决方案方面处于领先地位。在电子工程中，我们提供从家用产品到一系列社会关键基础设施解决方案，包括建筑系统、能源系统、运输系统等等。
太空：三菱集团一直是日本太空计划的主要贡献者，为其提供发射系统、火箭技术、卫星平台和载人航天模块，以及大型射电和光学望远镜等。
研究和咨询：集团在从经济和商业管理到公共政策、科学和技术等领域的研究和咨询方面处于前列，通过与其他研究机构合作，帮助解决客户问题。
保险：从19世纪70年代集团的航运业务开始，三菱一直是领先的保险供应商。最初是为了保护自己的货物运输，随后保险成为集团业务的一个主要部分，成为其国际扩张的驱动力。三菱在保险领域全面拓展业务，包括灾害保险、老龄化和养老保险等。
农业：三菱参与农业生产可以追溯到19世纪90年代，当时的岩崎家族帮助将一片酸性贫瘠的土地改造成日本最早的现代化奶牛场之一。如今，集团提供从农业材料到农作物种植的节能解决方案。
食品饮料：三菱集团已经发展成为日本数十亿美元食品和饮料行业的主要参与者。
旅游：三菱集团旅游业务包括连锁酒店、旅行社、乡村俱乐部的经营和全球邮轮运营商。
2．2 主要公司
三菱集团由大约40家独立公司组成。每一家三菱公司都拥有其他公司的大部分股份（但通常不控制）。其中29家集团公司参加“金曜会”，一个在每个月的第二个星期五举行的最高层的午餐会。该集团于1952年开始其每月举行高管会议的传统，随着时间的推移，这些会议成为协调集团公司之间政策的场所。
然而，到了20世纪90年代，这种做法（特别是非日本投资者）被批评可能违反了反垄断法。自1993年以来，星期五会议已正式作为一项社交活动举行，而不是为了讨论或协调商业战略。尽管如此，星期五会议一直是集团公司之间非正式合作与协调的场所。其中三家集团公司被非正式地称为“御三家”，在每周五会议之前单独召开协调会议，这三家分别是：
三菱日联金融集团（Mitsubishi UFJ Financial Group）
三菱商事（Mitsubishi Corporation）
三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）
其他十家“主要”集团公司轮流参加协调会议（十家公司中有六家参加任何一个月），这十家公司是：AGC Inc．， Kirin Company， Meiji Yasuda Life， Mitsubishi Chemical Holdings， Mitsubishi Electric， Mitsubishi Estate， Mitsubishi Materials， Mitsubishi UFJ Trust and Banking Corporation， NYK Line （Nippon Yusen Kabushiki Kaisha）， Tokio Marine Nichido。
三菱日联金融集团主要业务
数字服务业务：针对主要涉及非面对面交易的国内个人客户和企业客户提供数字驱动的金融服务，并为此努力扩大数字化交易联络点，提高客户便利性。同时，负责牵头MUFG的全面数字转型，以确保更强大的业务平台。
零售和商业银行业务：将国内个人客户和企业客户定位为目标客户群体，提供一系列金融服务和解决方案来满足不同客户需求。其产品线包括贷款和结算等金融服务，资产管理、资产继承和房地产相关的金融服务等。
国内投资银行业务：为寻求全球扩张的主要日本公司提供贷款、结算、外汇和其他服务，同时提供由集团在并购和房地产方面的专业知识支持的全面解决方案，以帮助客户实现企业价值的增长。
全球商业银行业务：该业务在美国和东南亚拥有强大的网络，并通过其合作银行为当地中小企业和海外个人提供金融服务，如美国的MUFG联合银行、泰国的Krungsri（Ayudhya银行）和印尼的Danamon银行等。
资产管理和投资者服务业务：利用其在资产管理（AM）、投资者服务（IS）和养老金领域的成熟专业知识提供咨询等服务，同时不断努力进一步提高其资产管理能力和产品开发能力，以更好地满足国内外客户的多样化需求。
全球投资银行业务：通过涉及银行和证券的综合商业模式，利用广泛的网络和产品能力，为全球大型公司和金融机构客户提供一套全面投资银行服务，为其提供增值解决方案。
全球市场业务：主要处理与利率（债券）、外汇和股票相关的客户细分销售和交易业务（涉及向客户提供金融产品和解决方案（包括外汇和衍生品）的销售业务和涉及银行之间或通过交易所进行产品交易的业务）
通过资金运营全面管理资产、负债和各种风险（对资产（贷款等）和负债（存款等）、全球投资和其他相关业务固有的流动性风险和利率风险的综合管理）。
图 三菱日联金融集团营业利润各部门占比
资料来源：资产信息网 千际投行
三菱商事主要业务
天然气部门：通过在北美、东南亚、澳大利亚、俄罗斯等世界各地开展的液化天然气事业，在致力解决气候变化和空气污染等环境问题的同时，还负责能源的稳定供应。公司还在扩大液化天然气事业的价值链，通过新加坡的销售子公司开展营销活动和开拓新兴市场等，不断挑战开展新的事业活动。
石油与化学解决方案部门：以在广泛领域稳定供应社会及大众生活必需的燃料和化学原料为目标，开展有原油、石油产品、液化石油气（LPG）、石油化工产品、盐、甲醇等商品的制造事业和贸易事业。为实现社会的可持续发展，还将推进开展氨燃料事业和回收再利用PET及环保材料制造事业等业务活动，力争在进一步加强事业的同时构建适应变化的新商业模式。
产业基础设施部门：产业基础设施部门在成套设备工程、产业机械、船舶与宇宙航天器等各领域中建立了多元化的商业模式。通过提供满足各产业开展技术革新和数字化及产业结构改革、实现低环境负荷等需求的服务和解决方案，在使现有事业得到进一步发展的同时，积极与相关行业合作开发新事业，力争与顾客共同实现可持续发展。
食品产业部门：在全球范围开展业务，向消费者提供粮食、生鲜品、生活消费品、食品原料等与“饮食”相关的商品。从原料的生产、采购到产品制造，在各领域中稳定提供满足消费者需求的商品和服务。
电力解决方案部门：主要业务活动包括为实现低碳社会作出巨大贡献的可再生能源事业；有效利用分散型太阳能发电等技术在电力领域开创新事业；在电动汽车普及中不可或缺的锂离子电池事业；同时还从事使用锂离子电池的蓄电事业等。
综合原料部门：在汽车与移动、建设与基础设施等对口行业中从事钢铁产品、硅砂、水泥和预拌混凝土、碳材料、氯乙烯和化工产品等多种原料的销售交易、事业投资和事业开发。
金属资源部门：以炼焦煤和铜为核心，深入打造兼具世界顶级成本竞争力和品质的优质资源，在环境和稳定供应两个方面逐渐实现长期可持续发展的商业模式。随着世界经济的增长，炼焦煤、铜、铁矿石、铝等金属资源的需求预计也将稳定增长。金属资源部通过对这些金属资源的投资和开发来经营事业。
汽车与移动出行部门：以东盟为中心，在全球建立起了包括轿车、商务车的海外当地生产、销售、销售金融、售后服务等汽车相关的一系列价值链。
消费产业部门：在零售、服装与S．P．A．、健康护理、食品流通与物流、轮胎等各事业领域，通过线上线下的融合，准确理解消费者日益多样化和细分化的需求，努力优化供应链并创造新的需求。
复合城市开发部门：以城市基础设施、城市开发、资产融资三大本部的体制推动开展事业。城市基础设施从事基础设施包括数据中心、机场和公路的开发和运营；城市开发从事物流设施、商业设施、住宅等的开发。推进开展房地产基金的设立及管理，通过基金努力在我们所拥有的房产中开展环保和节能措施，并提高能源的使用效率。资产融资通过Mitsubishi HC Capital Inc．提供资产融资等综合金融服务，同时还开展汽车租赁事业、私募股权事业及基础设施基金管理事业。
三菱重工主要业务
资料来源：资产信息网 千际投行
表 三菱重工按业务部门分类的收入构成
资料来源：资产信息网 千际投行
第三章 估值和国内外主要竞争者
3．1 估值分析
三菱日联金融集团（Mitsubishi UFJ Financial Group）
表 三菱日联金融集团历年ROE及PB值
数据显示，三菱日联金融集团ROE和P／B Ratio 2018－2020年呈下降趋势，近两年又逐渐恢复，据统计，在过去13年中，三菱日联金融集团的最高ROE为10．95％。最低为3．28％，中位数为6．25％。PB比率最高为0．63，最低为0．31，中位数为0．44。银行业ROE中位数为9．89％，MUFG排名约为73％；银行业PB比率中位数为0．95，MUFG排名约为78％。
图 银行业其他竞争者比较
资料来源：资产信息网 千际投行 Macrotrends
三菱商事（Mitsubishi Corporation）
表 三菱商事关键指标
资料来源：资产信息网 千际投行 Yahoo
在2024企业中期战略中，三菱商事的目标为两位数ROE和不受市场波动的稳定的盈利增长。达到这样的目标在于：在投资能源转型、数字转型和其他增长领域的同时，保持良好的利润基础。三菱集团股东回报的基本政策是维持渐进式股息计划，根据该计划，公司增加股息以应对其可持续的收益增长。政策旨在平衡财务稳健、稳定的股息增长和市场对股东回报的预期。
图 三菱商事历年净收入及ROE
资料来源：资产信息网 千际投行 Yahoo
图 三菱商事历年净收入及ROE
资料来源：资产信息网 千际投行 Yahoo
三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）
据统计，在过去13年中，三菱重工的最高ROE为10．96％，最低为－0．53％，中位数为6．63％；PB比率为最高为1．75，最低为0．63，中位数为0．99。工业产品行业ROE中位数为7．66％，MUFG排名约为51．74％；PB比率中位数1．90，三菱重工排名为71．8％。
图 三菱重工历年ROE
资料来源：资产信息网 千际投行 Macrotrends
图 三菱重工及其主要竞争者ROE比较
资料来源：资产信息网 千际投行 Gurufocus
图 三菱重工及其主要竞争者PB比率比较
资料来源：资产信息网 千际投行 Gurufocus
3．2 风险提醒
（1）疫情
由于项目延迟导致的收入确认延迟
旅行限制
合同谈判或订单延误
航空公司资本支出削减等对生产或服务业务的影响
（2）商业环境的变化
由于劳动力短缺的加剧或日本制造业的空心化而丧失竞争力
产品或服务需求减少，企业规模缩小和／或由于环境意识增强而无法收回投资资本
订单预订减少或服务业务放缓以应对竞争加剧或化石燃料电力需求急剧下降等情况
由于难以遵守环境监管规定紧缩，市场竞争力或赢得订单的机会丧失
确认因合并、收购和／或联盟未达到预期而产生的减值损失
（3）重大灾害
生产设施的破坏或损坏、供应链中断、生产所需零件或材料的短缺、服务中断、生产能力利用率降低、工厂关闭或由于灾难而造成的损失超过保险范围
（4）产品及服务相关问题
由于产品性能问题、延迟交付、安全问题、规范变更或过程延迟等原因导致的成本超支、客户损害赔偿金的支付、公共声誉的损害和／或社会信任的损失
与零件和材料等的建造或采购相关的不可预见问题，和／或由于供应商无法供应特定零件／材料而对生产活动或产品／服务向客户的可用性产生的影响
（5）知识产权争议
因不利事件（例如与知识产权（IP）侵权相关的诉讼）而导致的损害和／或使用某些技术的权利损失
由于第三方未提供许可证内技术而阻碍业务运营
3．3 竞争分析 － SWOT分析
Strength
广泛、平衡良好的产品阵容
尖端脱碳和其他环保技术
广泛供应全球公司
提供节能解决方案技术，并遵守强化的环境保护法规
广泛的国内和国际客户网络
Weakness
全球区域覆盖不均衡
核动力系统缺乏全球商业经验
石油和天然气市场份额较小
受飞机发动机制造商部署的业务战略的影响
船舶机械业务和产品组合规模有限
Opportunities
全球脱碳运动加快，对高效清洁电力的需求响应且环境监管收紧
与可再生能源增长相关的负荷调整
对现有发电厂进行高效转换的需要
对无碳、大规模稳定电源和更大的能源自给能力（新的和替代设施）的需求日益增长•对有效利用现有核电站的需求日益增加
由脱碳驱动的氢和氨等有前途的无碳燃料需求
由飞机需求增长驱动的市场扩张
Threats
与国际竞争对手的竞争进一步升级
未来能源组合的不确定性
各种发电能源的竞争加剧
中国制造商崛起
减少新工厂投资，以应对从化石燃料的过渡；客户运营工厂减少
疫情导致市场增长缓慢
由于不利的国内造船市场条件，商业机会较少
第四章 未来展望
2020财年集团发生了罕见的大规模变化，这不仅是由2019年新冠疫情引起的，也是由社会和工业基础的变化引起的。全球问题——包括气候变化、人权、贫富差距扩大以及随之而来的地缘政治风险变得更加严重，而在经济领域，出现了与脱碳、数字转型（DX）和风险管理相关的快速变化。
为了使集团在不断变化的世界中实现持续增长，集团需要明确应该改变什么，以及应该保持什么样的方面不变。
对于变化，集团应该调整其对周围经济环境和社会的反应，使其变得更加灵活。
随着当今世界越来越多地以无形资产而不是实物资产来衡量价值，资产利用发生了变化－抵押已变得比资产占有更重要。在制造业，这一转变正在将重点从简单制造产品并将其交付给客户的传统方法转移。在技术领域，范式转变关于价值创造已经进行了相当长的一段时间。
集团已经不再仅仅通过拥有大规模计算和分析系统、专有技术或大量数据来创造价值，而是通过不断组合这些资产的应用来创造价值。展望未来，集团不仅需要优先考虑技术本身，而且还要从整个企业活动的全方位创造价值。
对于不变的方面，集团要维持使命，将尖端技术整合到多年积累的专业知识中，为世界上最紧迫的问题提供解决方案，并提供更好的生活。纵观集团历史，三菱基于三个原则，在成为解决世界问题的领导者的同时实现了增长。
Cover Photo from Mitsubishi Website
