面对“现代医院管理制度建立、加强公立医院党建、强化医院绩效考核、医保DRG支付制度改革在即”医改新时代,医院传统的收支结余(成本核算)及项目点值,刺激收入粗放式增长绩效核算模式,面临“更新迭代”,医改绕不去的“坎”是建立符合行业特点的薪酬制度,绩效作为薪酬制度中最具激励的活工资部分,如何设计好“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案,发挥绩效指挥棒作用,对医院管理者及绩效管理同道都面临重大的冲击和挑战。
1、医院运营绩效管理的难点(1)绩效关注度高
医院绩效之所以关注度高,由于涉及员工的切身利益,医院员工都很关注是很正常的,这也决定了医院绩效要走民主路线,广泛的调查研究是咨询不可忽视的,俗话说没有调查就没有发言权,绩效从简单的算钞票,到对管理的规范和推动作用在提升。
(2)绩效敏感性强
医院绩效还有个特点,因为涉及到利益的调整,就是敏感性强,温家宝总理曾说过“调整利益比调整人的灵魂都难”,绩效调整就是利益的再分配,绩效管理咨询师就像灵魂的工程师,对咨询老师要求较高。不但懂业务,关键要懂人心。
(3)绩效设计难度大
医院绩效由于关注度高,敏感性强的特点,所以绩效管理咨询难度大,对咨询公司提出的挑战也高,第一难是公平性,如何兼顾公平,解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点,第二难点是激励性,如何体现效率优先,解决激励有效的问题是第二难,第三难点是绩效管理工具选择,选择什么方法,是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等,都成为问题,第四难点是对管理的规范促进和提升,绩效不是简单的发钞票,如何与管理有效结合,对管理起规范和促进作用,建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题,医院众多科室分工的不同,如何处理众多不同科室之间的差异是难点、
(4)绩效政策要求高
医院绩效同时还是大政治,不但要符合医改的大正方针政策问题,涉及到医院负责人的“帽子”和“票子”,这就需要绩效方案需要规避政治政策风险,同时由于绩效方案是利益的再调整,涉及员工的切身利益,涉及到内部的和谐稳定,是一门政治经济学。
(5)绩效对医院发展至关重要
绩效作为管理的重要管理工具和抓手,单靠说教很难持续有效,绩效配套“立杆见效”,绩效对于调动医务人员的积极性的“指挥棒”作用非常明显,绩效管理是医院生存和发展的重要驱动力。
2、医院精益绩效管理“四梁八柱”鉴于绩效管理的焦点和难点,医院绩效怎么办?如何构建医院精益绩效管理的“四梁八柱”?与医改新时代相适应。
(1)医院精益绩效管理实质
精益绩效管理的目标体系是根据医院的战略目标导出,围绕组织流程开展的。通过有效的绩效管理组织,针对流程设定目标或关键绩效指标(KPI),层层映射下去,通过绩效管理的绩效评估制度,把绩效目标体系落实到了各科室,通过科室管理者传递给员工,激励每位员工通过自身的努力来完成绩效目标。
(2)医院精益绩效管理“四梁”
医院精益绩效管理“四梁”包括组织管理体系、目标管理体系、考核评价体系、信息化保证体系。
组织管理体系:组织是根本,干部是保障,由于绩效管理涉及面广,医院需要成立医院管理委员会或领导小组,设计绩效办,选择合适的人选,有了组织体系保证绩效管理的推行和实施。
目标管理体系:目标管理是绩效管理的出发点和最后落脚点,绩效不是为了发钞票,绩效是为了实现目标的激励措施,所以绩效管理先从设计目标管理绩效开始。誉方医管在实际咨询辅导中,会面临目标设计难题,一般采取前期目标为基础,通过阶梯绩效设计,激励先进鞭策后进。
考核评价体系:有了目标管理体系,就需要对目标执行情况进行考核评价,考核评价体系一般因分为平常月度考核与年度考核评价相结合,平常月度考核定位指标为主,定性指标为补,年度考核评价需要定量、定性、综合评价方法混合应用。
信息化保证体系:绩效的维度越来越多,精细、精益要求越来越高,单靠人工很难满足现代医院绩效管理需求,借助信息化,提高绩效管理效率成为重要的保证支持体系。誉方医管,绩效软件从09年2．0、3．0、4．0、5．0,到目前的6．0,用真金白银砸出来的十年漫长探索之路感悟多多。
(3)医院精益绩效管理“八柱”
由于医院绩效维度多,管理难度大,在“四梁”建立的同时,霍尔斯乌蒙智库中心在实践中探索出《工作量效能积分》精益绩效管理“八柱驱动”模式,包括“业务量、医疗项目(RBRVS)、病种(DRG)、成本控制”《四缸驱动》绩效激励机制。
业务量主要是指门诊诊疗人次、出院人次两大产出指标;
医疗项目(RBRVS):是指开展的医疗服务项目的广度,体现医疗服务能力;
病种(DRG):是指诊疗疾病技术、风险价值,涵盖DRG相关指标体系,更加侧重看病的广度(RW)和深度(CMI)
成本控制:是指使用资源的贡献程度,从事后成本核算转变为事前精准的成本控制。
“基于BSC(平衡积分卡)、KPI(关键指标)、MBO(目标管理)、360(满意度评价)”《四缸驱动》绩效约束机制。
BSC(平衡积分卡):是指基于平衡积分卡原理,选择医疗质量、运营效率、可持续发展、满意度四个维度综合考核评价。一般是年度评价为主。
KPI(关键指标):是指选择影响绩效目标的核心关键指标,旨在引导注意力方向聚焦关键指标。
MBO(目标管理):是指基于绩效目标的评价考核,主要用于考核科室管理者目标完成情况,与目标管理绩效相配套。
360(满意度评价):是指多方位进行医院内部服务满意度评价,提高管理效率和执行力。
3、医院精益绩效管理“之路”医院精益绩效管理说的再好,贵在实用有效,面对医改新时代,DRG医保付费制度改革在即,药品战略性购买发力,医用耗材治理,医院追求粗放式规模收入增长模式,遇到前所未有压力,“增量、提质、降本、增效”八字方针成为精益绩效管理“之路”。
霍尔斯国际医疗,源自欧洲!百年专注医疗卫生管理!现成立霍尔斯贵州毕节分公司,提供医院管理咨询、绩效考核、品牌营销、人才设备管理、信息系统搭建、科室代营销、ppp项目咨询以及卫健委规划等服务。更多资讯可移步公众号“乌蒙智库中心”了解。
(1)增量
增量不是盲目的增加患者人次,要结合医院功能定位,结合医保付费政策,结合外部绩效考核,有重点的增加学科建设患者数量,通过增量梯度绩效引导,调动医务人员的积极性。
(2)提质
医院的核心竞争力是质量取胜,绩效需要从单一经济收入维度激励,向医疗服务质量要效益,绩效激励前移,DRG中的RW和CMI是质控绩效最好的指标,为应对DRG医保付费,誉方医管专门开发DRG分组器,用于质控绩效管理,旨在提高医院医疗服务能力。
(3)降本
绩效如何从收入驱动“增收”激励为主导,向成本控制“增效”为主导激励转型,从事后的成本核算向事前精准的成本管控转型,从粗放的科室成本核算向精准的项目成本和病种成本核算转型,需要下苦工。誉方医管为提高成本控制管理能力,开发精准的项目成本、耗材管控和病种成本核算软件。
(4)增效
通过增量、提质、降本的过程激励,医务人员积极性提高,实现增效较好的结局,增效的涵义包括效率提升、效果提高、效益增加,让员工分享增效带来的成果,员工的待遇切实提高。
总之,医改新时代,倒逼医院运营管理模式转变,绩效指挥棒的作用越来越明显,“增量、提质、降本、增效”成为医院精益绩效管理之道。
