本期我们邀请了人力资源与数字化的4位大咖,与大家分享人力资源如何数字化转型?专题之 “如何降低企业面试数字化人才的成本及选拔提升数字化人才?”
赵亚
奥托立夫中国区人力资源副总裁
奥托立夫全球Operation&SCM
职能人力资源副总裁
中欧EMBA
数字化人才在市场上比较稀缺,那相对来说较成本就会比较高。我不否认这些有能力的人值这个市场价值,那公司也需要这样的外部引进,这是第一。那第二就是数字化人才是不是可以从学校来招?他可能在业务端是一张白纸,但是他可能有统计学、数学模型、数据分析等等一些专业技能,那么通过我们内部的业务,能让他迅速转化成内部的数字化人才。第三如果从外部找是不是找一些学校的有数字化能力的,但是没有业务经验的人,通过内部的加速、培养让他转化成数字化的人才。那我想这可能也是一个降低成本的一种方式?从内部来说通过评估去发现潜在的人才,就今天奥特利夫的很多数字化人才都有通过外部的学习来提升,其实我们都是斜杠青年,真正意义上斜杠。因为很多人都是有他自己的本职工作的,可能跟数字化有关系,但也有可能没有关联,所以我们迅速的发展这样的人才,通过斜杠的方式让他们加速外部数字化。我相信现在当今的企业里的员工都希望有更多不同的角色和平台让他们有机会做不同的发展,而不是说我做 HR 就一辈子做 HR ,我是不是可以做个 HR 加上数字化人才,就是让我自己变得一职多能或者一人多职。我觉得相较于找一个百分之一百外部的咨询公司来帮你落地数字化的项目或者实现数字化的指路人,反而内部培养并给予激励,让个体赋予更多的职能,我觉得可能会是一个比较好的方案。这是我的认知,当然如果有一些公司内部没有合适的人才,那也只能邀请合适的伙伴跟他齐头并进。但是在这样的过程当中一定不要忘了,就是在整个外部咨询公司帮你做项目实施的时候,一定要有一个非常重要的能力转换的过程,就是你怎么把外部的专有技术通过一些项目迅速去加速你内部人才的培养和发展。把这个技术从外部彻底转化到内部,让我们自身有这样的能力做未来的项目,而不是永远依靠咨询公司,我相信这也是一种策略。
郑大奇
润泽方略联合创始人
数字化创新赋能业务品牌DIGLab创始人
要去降低面试数字化人才的成本,我觉得就这个要分层看待这个问题,那么对于重要的高级别的,怎么样的成本都不为过,我们不用去控制和降低,我们就要得到这样的人,哪怕我们三顾茅庐都可以。对于我们的数量比较多的这种理科技术人才,我们可以采取一些技术的考试、测评这样的手段来去降低往返的成本。那再有一个就是我们可以采用远程视频面试这样的手段,大家已经是比较习惯用这种方式来去做的,降低了时间成本和我们异地开支成本,这是我对第一个问题的建议。那么第二个问题呢?也就是说招聘的时候其实可以分为两类:一类是从外部去招聘;第二类从公司内部来去寻找发现。那实际上说当一个企业在数字化在数字经济时代制定了一个新的战略,要追赶领先者的话,那这个时候我们首先我们要在数字化人才方面作一个项目或者工程,那我们肯定要做人才盘点。人才盘点是一个能够及时的发现我们有多少内部劳动力,市场上有多少合适的人才。第二个就是我们要做文化的讨论,比如 IBM 在世纪末的时候,在内部发起了一个文化大变革的一个讨论,在这个讨论过程中的大家献言献策,那一下子找到了很多这个人才。关于数字化也是一样的,我们的老板,我们的领导者不妨在这方面做一些这个开诚布公的,打破部门、打破层级的对话,线上讨论都是可以的,那同时呢我们可以用比如说项目孵化器啊,创新项目小组啊,这种跨部门虚拟的组织来去立的一些项目,在这个过程中发现找到一些目标岗位上需要的人。
胡明
《人力资源管理互联网思维》作者
人力资源数字化研究者
人力分析高级分析师
我觉得人才的选择不论有多少种招法,一般都不会跑出这三类:第一类,通过一定的测评工具进行选择,包括各种线上或者线下的测评。也就是说我们可以在人力测评这个环节里增加对于数字化技能的解析和数字化技能的测评。比如,可以把一些数字化素质的能力变成一些测评的题目,通过线上或者各种方式进行测评。第二类,由有数字化管理经验的人对候选人进行一些面对面的评价。这种评价除了经验方面的因素之外,更多的还是要强调任务本身的交流,可能双方都有共同的任务经历,那么在面试的过程之中可能就会找到一些可以共同交流的话题,从而对对方的数字化能力做出一个判断。第三类,我们需要社会数字化的一些认证。能力的认证、受过相关的培训的认证或者他经历的认知。从第三种开始说,认证这种方式就类似于学历一样,我们每个人都有一个数字化的学历。这个对于招聘来说,是成本最低也是最可靠的一种方式。因为他的认证是由社会来认证的,这个我们可以把它叫做数字化学历。第二个过程是比较困难的,因为他受人为因素的干扰比较大,当然一旦选择正确的,它的可靠性是最高的。但是可靠性最高,不确定性也最高,失败率也最高。最上面一种,就是说通过在线测评,但这种就会产生一个问题,就是我们怎么来设计一个能够甄别数字化人才的测评工具,目前这样的工具似乎还没有,这可能也是下一步发展的一个机会。
马晓东
国云数据创始人兼CEO
阿里巴巴淘宝数据中台亲历者
波士顿咨询全球高级顾问
北京信息化协会副理事长
《数字化转型方法论》作者
如何找到一个满意的数字化人才,首先看他是否具备数字化应用能力的体系性,有了体系性,他理解的业务就会有成长性。那如果你想找一个既做过你的业务,又做过数据化的就会成本过高。但更重要的是什么呢?就是他要参加我们现在做的一套数字化人才的评估考核系统,这个考核系统里面会给他基本的考核管理,比如说一个分析师,他说他能力很强,但是他基本的分析能力、分析意识和方法是不是掌握了,通过这样的一个考核,基本上你可以清楚。如果达到六十分,你再去面试就特别好,如果说没有达到这样的一个状态,然后你去面试的话,是很难通过他的交流获取到最真实的一个状态,主要是你的面试成本会过高。那高层数字化人才就非常难面试了,首先他可能是一个传统意义上的一个CIO,他更多的是说要一些快速理解战略能力的技术人员,能把战略转化成数字化战略的能力,再把数字化战略转化成落地路径的能力。那这样的人的话,我们在我的《数字化转型方法论》这本书里面叫做 CDO ,首席数字官。他有很多能力要求他和传统的 CIO 、CTO 、COO 是不一样的。大家可以去看看书里面有一个完整的能力模型以及 CDO 的工作要求边界、侧重点是什么,只有了解了这些以后,你才能更好的选择一个数字化转型的高层。那当然看他以前做过什么事情也很重要,因为数字化转型本来是一个探索的过程,更重要的是他的沟通能力和探索能力以及整合各方面事物的能力来推动这个事情。第二,就是说数字化的中层,大家都在数字化创新,其实都是在试错。数字化中层一定要对你公司有一个深入的理解,对行业有深入的意见,他才能知道什么样的数字化产品适合你们、数字化创新适合你们。那这个过程我们在华润集团选出来的一批有业务能力,有数字化意识,这种学习能力比较强,意识比较强的人。选出来以后要对他进行训练和培训,把我们在阿里的一些培养数字化产品经理的经验和教训培训给他。那我们在一些世界五百强里面也会发现有一个以前很不起眼的人,大家都没有注意过他,但是谈到数字化,谈到数据,他就特别有多的想法,这样的人很快就提拔上来,并且我们给他做了一个系统性的训练让他系统性的了解像阿里这样的公司怎么去做数字化的创新和产品,最后他会了解提升的很快。而我们有专门这样的一个平台和教育公司来做这样的一件事情。
