没有什么要多说的!下半年的家电市场走势、竞争局面和生存空间,倒逼着所有企业和商家必须要明确一点:核心任务就1个点,找到自己的那艘“诺亚方舟”,先活下去!
杨嘉||撰写
这个话题,其实很沉重。
进入7月以来,华东、华南等空调主销区,终于迎来一轮久违的高温天气。但是结果却出人意料:很多空调企业和商家反馈的信息都是,高温天气空调也卖不动了!
这一现象,在今年家电市场上并非个例。在经历了6月的欧洲杯,以及提前开启的巴黎奥运会等体育营销拉动,大屏电视的销量是“一路下跌不见涨”。同样的现象,还存在于冰箱、洗衣机、厨电、洗碗机、集成灶、电饭煲、空气炸锅等多个品类上。
问题到底出在哪里?是家电产品太贵了,还是家电产品太耐用了,又或者是消费者真的没有需求了?其实,答案不用家电圈说,很多家电厂商心里都有一本账:房地产调控的因素,全球经济不确定性的因素,以及很多家庭对未来没预期、对收入没信心等因素。
各种因素交错在一起,让原本就属于耐用消费品的家电,自然更新换代的需求减少。其它方面的因素,也直接拖累家电新增需求的出现。在新旧两股力量都没有办法引爆的背景下,所有家电厂商还想着依靠过去的模式、惯性去实现稳定增长、快速出货,都是无解。
这也决定了已经开启的2024年下半年,甚至2025年、2026年的家电市场局面,都“难言乐观”甚至持续低迷。
一是,外部经济走势和变化,家电厂商完全没有话语权,只能是“顺势而为”,而且还需要保持高度关注和灵敏的反馈,伺机而动;
二是,内部消费和竞争格局,短期没有反弹的力量,只有下挫的惯性,想要规模增长不太可能,只有一条路就是经营产品调结构、营销服务抓质量;
三是,家电厂商的生存根基,一定规模下的经营利润至上,规模和利润需要找到新的平衡点,不可能完全“没有规模就能求利润”,这在欧美日韩等发达国家都不可能。
四是,产业、市场,以及消费,还有厂商之间的竞争、企业自身的实力和应对,甚至每个厂商的现金流等因素,都充满变化和不确定性。
种种局面之下,家电企业和商家在已经开启的新一轮市场争夺中,核心任务就是一个点:找到自己的活路、活法,先想办法活下去!
在具体的路径拆分上,家电圈认为,可以分为几个阶段:首先,在战略定位上,要明确“规模优势下的经营质量提升”,一定不能抛弃规模谈利润,更不能抛弃市场规模谈利润率;必须要保持一定的规模化出货基础,然后再通过多品牌的圈层化运营,在规模化出货的基础上寻找并建立“经营质量”和“利润空间”。
在这个维度上,当前最具代表性的案例,就是最近几年格力电器的冰洗业务,在没有足够的市场规模基础上,过度追求单价高、利润厚没有价值,所以接下来要做大冰涤业务,格力的市场操盘手必须要想办法“规模化冲量”,而不能继续现有的高价高毛利运营。
其次,在市场经营策略上,一定要学会“抓大放小”,同时还要学会“拆大为小”,将市场进行网络化拆分,按照全品类的协同运营架构,将市场的经营主体以区县为单位重构,而不是以省市为平台扩张。县区的网络化深耕细拓,就是要利用多品类和多品牌的优势,不放过任何一个有需求的市场订单和用户需求。
在这个维度上,最近一年多来,包括海尔、美的都在推动营销体系的持续下沉和不断分拆。核心就是要赋能区县客户的零售服务能力,通过全品类的一体化运营架构,加大区县零售商直接服务用户的经营引导。本质就是将企业的经营重心一步步推向县镇市场,直达用户并直卖用户。当然,这种变化不是“马上见效”,需要时间和空间的试错。
再者,在一线市场竞争节奏上,必须要控制好欲望、管理好情绪、调节好状态,做好经营风险的管控和经营能力的再造。经营风险是家电圈在最近5年一直强调并突出的管理思路,不管是大企业还是小商家,在一线市场争夺,没有“风险意识”就会被风险吞噬。包括投机取巧的风险,想一夜暴富的风险,想忽悠欺骗的风险等,甚至包括一些超低价非标机的销售,以及一些假冒名牌和傍名牌的销售,都是潜在风险。家电厂商的经营能力,同样靠的是“积累和沉淀”,日积月累才会形成能力和优势,靠的是坚持、坚守与智慧。
最具代表性的案例,就是这些年来很多企业都在寻求“软实力”建设,都希望探索“文化助力业务”。现实的情况,很多家电企业都将文化作为术,作为策略和手段,阶段性使用文化卖货,而不是持续性投入和建设。只有方太等少数企业,坚持文化为内核、管理为驱动、科技为引擎,最终不只是建立了企业强大的员工凝聚力和向心力,更重要的是能力外溢之后变成市场竞争的持久斗志和耐力。
变化是家电业永恒的主题、竞争是家电厂商永远的状态,但对于家电厂商来说,接下来只要有能力,就必须把握参与市场竞争的主动权,拥有一定的差异化能力,才是正道和活路!
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