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京东健康的曲折一年和它的终极KPI

当下科技 2021-01-22 17:20 发文

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写在前面:

疫情极大的考验了京东健康的能力,但也让这家企业的发展至少提速了5年。或许,再过一两年,我们可以看到更完整的中国式互联网医疗标准范式的出现。

不过,从更长远的角度来看,中国的基础医疗和发达国家还有很大的距离,一个糖尿病就有1.2亿人群,高血压群体1.4亿,整个中国的慢病群体超过3-4亿,占了中国人口的30%左右。从这个角度上来说,京东健康的终极KPI不应该是市值或者是GMV,而是中国人预期寿命的增加和生活质量的提升。

01

和刘强东的一次谈话 5月,是一个很多医疗健康企业晒疫情成绩单的月份,但对于京东健康来说,着急的是把一件被疫情耽误了的事情赶紧推上正轨。

这件事就是京东健康和中国社会扶贫网合作推出的药品补助工程,目前来看,这项工程是国内覆盖范围最广、补助资金最多、惠及范围最大的健康扶贫项目之一。

简单来说,通过与国家扶贫办的精准对接,京东健康将对全国建档立卡贫困户(含已脱贫人口),每人每年提供1000元的药品补助资金,受助对象可以通过京东大药房或其它指定渠道购买补助目录内药品时,使用补助金直接抵扣。比较贴心的是,考虑到有些贫困户对互联网的应用没有那么熟悉,所以随着项目的开展,贫困户后续还可以直接在项目指定的线下药店买药并使用补助。

京东健康的掌门人辛利军从来没有想过,自己在京东的角色转换是如此之大又如此之快。

当过IT老兵、管过京东生活服务事业群的辛利军,在2019年7月20日接到了一份聘书——中国研究型医院协会互联网医院分会副会长,这离京东集团公布他担任京东健康CEO的任命,只相隔了几天的时间。

2017年的9月,辛利军和刘强东有一次餐叙。刘强东的医生朋友不少,所以问了辛利军一个问题,我们京东现在有大药房,可有没有医生,要不要开医院?

这句话的前提是,京东当时已经布局医药零售行业。在经营药品零售业务的过程中京东发现,不少用户在购买药品时有咨询医生的需求。

辛利军的回答是,这取决于我们将来是继续做零售,再捎带提供一些健康服务;或者,我们开始做健康服务,同时利用好零售的供应链,开辟一块新的战场。他告诉刘强东,如果是后者,那核心逻辑就不再是京东的零售思维和电商逻辑,而是为社会提供健康服务,是一整套新的体系。

刘强东思考了一段时间,告诉辛利军一个想法——干就要干的彻底,如果京东要进入健康产业,就要剥离出来,按照它自身的规律来发展,而不是跟着零售走。

刘强东对辛利军说,进入健康这件事,能做多大我们暂时还算不准。但我感觉,这事儿做好了,规模相当于再造一个京东。

于是,京东健康这件事,就定局了。

然而,当辛利军真正入局的时候,却发现进入这个行业,就要面临和解决许多难度大大超出他此前预估的挑战。既然是要做健康产业,那就必须有医疗服务能力,有庞大的医疗团队,有打通的线上线下环节,要和全国34个省级医保监管部门对接、要有互联网医院的资质来解决医生多点执业的问题……而这一切都做了,也只不过是拿到了互联网医疗赛道的入场证而已。

在这个赛道里,有些企业做了很多年还停留在轻问诊的阶段,有的企业规模做的很大却走上了电商流量变现的路子——而这都不是辛利军想要的,京东健康一定是健康产业而不是流量变现的电商生意。

在复杂的线索中摸索了几个月,辛利军理出了两条线——行业健康犹如围棋的棋盘,竖线是以人为中心的,穿起医疗服务、在线问诊、慢病管理,横线是以药品配送、线下服务等实体业务为主导的,互联网医疗的特点就在于,任何时候它都是要落子在两条线的结合点才能产生效应。

关键的是,落子的切入点是什么?辛利军觉得,要从行业最大的痛点来入手,打一个漂亮的开门仗。而中国医疗最最尖锐的矛盾,是优质的医疗资源稀缺与分配的效率问题。

这一次,他请来了胡大一,中国最顶级的心脏病医生和他的团队。而胡大一对京东健康的合作,也非常期盼,这位名医说:“举个很简单的例子,就是我该把时间留给谁?京东健康给了我答案,在接诊前,我们通过病人的健康大数据来判断病人的情况,有针对性的安排医生资源,把最好的、最珍贵的资源留给最需要的病人,这才是真正意义上对患者的公平,是一个医生一生的梦想”。胡大一还认为:“作为一个心血管科的大夫,京东健康的慢病管理、赤脚医生计划、培育更多的‘胡大一’的数字化积淀能力,都让我看到了这个行业未来的方向,加盟也是自然。”

而在药品零售方向上,京东健康曾在2019年10月披露,京东大药房的收入已超过四大药品零售连锁上市企业,京东健康的零售业务版块成为全国规模最大的医药零售渠道,辛利军也很自豪的说,我们这里有7000多种药物,是全国最全的,如果你在这里找不到的药,基本别的渠道也不会有了。

找名医、建药房,只是京东健康发展的头两步,就在辛利军带领着京东健康刚刚迈开2020年的发展步伐时,疫情来了。

02

一次疫情,把三五年的事儿全干了 5月14日,日本最大投行之一的瑞穗(Mizuho)发布研究报告,将京东股票评级从“中性”上调至“买入”,并将目标价从37美元上调至58美元。当日京东(NASDAQ:JD)股价在美股市场周三早盘的交易中一度涨超4%。

评级上升的原因之一,是瑞穗分析师詹姆斯·李在报告中写道:“在线药房有着重大的机遇,新冠病毒则对必需品带来了拉动效应。”报告对中国医药零售行业的改革持乐观态度,认为该行业正在寻求将药品销售从医院和诊所转移到零售店,并预估其潜在市场总额为2万亿元人民币(约合2820亿美元)。

5月14日的报告只是资本市场对京东健康在疫情中的表现的一个小小的肯定,而这次疫情给京东健康带来的价值是——一次走完了可能要花5年才走完的路。这其中的关窍是真实需求驱动,而疫情则是爆发需求的导火索。

第一个需求,由于疫情,大批普通门诊停诊,以往需要反复普及、教育的在线问诊,突然变成了热门“生意”。

大年初一,京东健康开始以召回军队的速度召回全职医生团队的医生,但没想到的是,医生自己已经陆续回来了。

“我是初一晚上回到北京的,当天晚上我就发现已经有一位唐山的医生开始在自己家里上班了,初二的时候我们所有在京的医生都回到了办公室,开始问诊服务……这不是我们要求的,我们的原计划初七上班还没有来得及改,医生就都回来了。那一刻我才深深的懂我们的医生,原来披上白大褂就和穿过军装一样,只有在危难时刻才能看出他内心的责任感。”辛利军感怀的说。

很快,京东健康的日诊量就突破了历史记录,这个记录原本是去年双11时创下的,一天12万问诊量,相当于20个三甲医院,但在疫情中很快就突破到了15万乃至更多。而这一切是建立在人手严重不足的前提下的,因为大量的医生被抽调到了抗疫一线、甚至直接去了武汉,即使如此,京东平台的全职医生团队和签约外部医生还是每天以手机、电脑等各种各样的形态在平台上服务,有的医生一天要处理数百个问询。

当然,即使如此,京东健康也没有降低服务质量。辛利军告诉笔者,就在京东健康斜对面的一个办公楼里,有近200位京东健康自己的全职医生全流程监督第三方医生的诊疗质量问题,整个疫情期间从未松懈。

第二个需求,是要求合作的医院、政府机构的数量暴增。

很多搞过互联网医疗的人都知道,要想和医院合作是很困难的。三个原因,第一,好医院是绝对的强势方;第二,行业超级分散,每个医院都要个性化方案;第三,其实很多医院并不太懂互联网行业格局。也不知道该怎么选择合作伙伴。

在这条路上,京东健康遇到的困难也很多。但这一次,变成了大量医院主动登门寻求京东健康的帮助,原因只有一个,他们也需要互联网平台来解决病人在疫情期间的诊疗问题。

除了医院以外,还有和医疗、防疫、疫情管控相关的政府部门,也找到京东健康,提出了搭建各种平台的需求。

“从道理上说,最好的办法是让大家用一个平台,其实京东健康的平台从基础设施、扩展能力都很符合这个需求。但在这个特殊时期,我们不能拒绝,医院和政府机构有方方面面的业务考虑,也有许多我们不能触达的地方。所以,我们是无保留的配合,包括武汉市卫健委‘健康武汉’平台下的购药平台都是从京东健康拉过去的。说实话,第一时间我们考虑的已经不是什么影响力、什么示范效应,而是第一时间满足医院、机构的需求。在这一点上,很多中国互联网公司都是无私无畏的逆行者。”辛利军说。

第三个需求,彻底打通了在线医保购药的闭环。

辛利军有个邻居,60多岁了。他告诉辛利军,这次疫情学会了两个本事,第一学会了在线买菜,第二学会了在线购药。

“我当时在想,连这个年龄的用户都学会了、习惯了这种新的开药方式,我们未来的阻力小了很多。原本,医保支付线上化这件事,我们觉得可能要三年,结果疫情期间一个月就搞定了。从开放线上医保支付,到开放互联网医疗服务的能力,再到加快互联网医疗普及的进程,都是大势推着我们在走。而这件事的良好社会效应,又教育了用户,教育了机构,教育了医院。可以说,对整个大健康产业几乎没有利空,全是利好。当然,疫情是灾难,我们心中也很沉痛,但消除沉痛最好的办法,就是用我们的努力把互联网医疗服务搞得好一点、再好一点。”

然而,一下子跳跃了三五年的跨度,京东健康打算怎么填实这中间的路呢?

03

寻找京东健康的终极KPI

后疫情时代,一些最急迫的需求少了,一些常规的医疗服务回归医院了,但京东健康仍然获得了成长。

自从干了互联网医疗,辛利军就多了很多院长朋友,最近他们时常交流,一个共识的结论是——即使再好的医院,门诊量在这次疫情之后可能也就回复到八成,而有两成则被互联网医疗吸引过去了,成为了京东健康和同类型企业的业务增量。

辛利军认为,这是一件大好事,因为“原本这两成甚至更多的病人就不该都挤到为数有限的三甲医院,特别是一些慢病、复诊、开药的病人,但中国的患者习惯有病还是尽量去大医院。现在,很多人开始接受互联网医疗服务,其实起到了替医院分流,解决稀缺资源的分配压力太大的问题。”

而论及对于疫情后该如何继续发展,笔者认为至少有3个方向。

第一个方向,京东健康应该在核心医疗服务能力上,坚持走高端化、差异化的路线。

互联网医疗被认为是解决轻症、慢症、复诊、诊后随访等“轻需求”的一剂良药,京东健康必然也要把这部分用户作为基础用户,满足他们的基本需求。但从行业大格局来看,能满足这些需求的平台很多,但能够建立“胡大一”这样的具有品牌号召力的医疗团队,进一步构建以病种为单位的国家级多学科诊疗平台,才是京东健康这一量级的互联网医疗机构所应该重点考虑,也只有这样的平台才能做到尖端医疗资源的普惠、广泛、公正的分发。、

目前,我们看到除了心脏中心外,糖尿病、精神心理、中医、耳鼻喉、肾病等一批专科中心已经陆续建立和上线。

第二个方向,医疗需求本身是低频的,但健康管理不是低频的,京东健康可以结合AI、物联网、5G、大数据、智能硬件等设备,建立起一套以家庭医生和慢病管理为入口的长期化、常态化的互联网诊疗模式,形成自己的“私域流量”,再配合京东大药房线上、线下的渠道优势。

辛利军也告诉笔者,京东健康正在和北医三院合作开发一个基于人工智能技术的合理用药系统。在以往的医院里,大医院的处方量每日以万次计算,药师其实很难做到前置审查和即时发现问题,但这些问题大量都是重复性、结构化的,完全可以通过深度学习和数据积淀的方式,总结出一套AI的知识图谱,非常低成本的提升用药质量和避免发生错误。

第三个方向,笔者认为京东健康应该坚持普惠机制和一定程度上的公益属性,从这次为贫困人口定向进行药物补助中,我们不难发现,京东大药房的渠道可以说是覆盖了全国99%的人口配送,且有高达7000种齐全的药物品种。但是,贫困人口当中还有一部分是不便使用线上渠道的,即使非贫困人口,在中低线城市也有大量的线下购药需求,所以京东应该继续扩大目前和15万家线下诊所的合作覆盖,成为第一个“全覆盖”的互联网医药平台。

在这个问题上,下沉和普惠与营收之间的确会存在一个多重平衡的问题,毕竟药品是特殊商品,溢价空间有限更不能随意定价,因此越下沉理论上利润越薄。但笔者个人认为,提高互联网医疗的社会患者基数才是京东健康这个层次的平台的解决之道,在这个维度上,通过利用互联网手段,帮助提升基层医疗水平,健全全科医生制度,提高首诊、分诊能力,推进分级诊疗,最终把京东大药房作为一种服务而不是一种电商结合进去,可能才能创造一个双赢的收益平衡。

这篇文章刚刚在京东健康成立一周年的日子,可以说,它很幸运,遇上了特殊的时期、得到了特殊的发展机遇,当然这和它付出的特别多的努力是分不开的。但从更长远的角度来看,中国的基础医疗和发达国家还有很大的距离,一个糖尿病就有1.2亿人群,高血压群体1.4亿,整个中国的慢病群体超过3-4亿,占了中国人口的30%左右。从这个角度上来说,京东健康的终极KPI不应该是市值或者是GMV,而是中国人预期寿命的增加和生活质量的提升。

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