台湾长庚医院是台湾最受百姓欢迎的医院，分院遍布台湾全岛。1976年，由台塑集团投资成立的非营利性医院财团法人长庚医院开门营业，创办人王永庆提出走平民化路线，主要服务中低阶层百姓，打破了当时医界存在的种种陋习，取消住院保证金制度，排除因经济因素延误病情，改革医师薪酬制度，明令禁收红包等。
同时，王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中。在开业仅3年时间内，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩。2014年医院盈利27亿元（台币），其医疗的服务量占台湾医疗总服务量的14%左右。
虽然，长庚医院在体制上与大陆多数医院不同，但“长庚模式”作为现代医院管理制度的创新体系，值得其他医院学习和借鉴。有哪些创新点？
在长庚大学医务管理学系兼任专业技术助理教授、辅仁大学附设医院院长室副主任兼经营管理处处长黄崇哲在其所著的书籍《医院经营管理之道》，大致介绍了以下几点：
01 首创专科医师和护理师制度。长庚创立伊始就着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。
护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。长庚医院甄选学历、经历俱佳的优秀护理人员，施以专业教育训练，考核合格后，分派专科病房服务，使医疗团队的阵容更强。
02 医师费制度合理测算医师酬劳。长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度，修订后的医师费（Private physician fee, PPF），医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。
收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度。
鉴于医师是最了解其本科专业的人，也是最清楚如何促进该科成长与发展的人，所以长庚医院设计分科经营制度，在医师能掌握的业务范围内，赋予经营的责任并尊重其专业，同时授予其经营所必须拥有的权力，医师须承担责任也分享经营成果；再经由绩效之衡量来探讨了解其经营成果，并透过回馈系统改正缺点，提高绩效，将有限的资源做最有效的使用。
03 全方位整合医疗照护体系。长庚创立之初就强调团队医疗照护，说“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。
其采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心，并以跨专业合作的形式存在，另针对于不同的医学中心要求，提供周全的服务设施。
04 企业式经营模式导入医院管理。当时的公立医院经营方式十分落伍，没有现代化医院管理经营理念，根本没有成本概念，医疗资源也无法得到有效地运用。为改善这种不注重成本效益的传统医院管理方式，王董事长要求长庚医院必须导入台塑企业管理模式的成功经验，合理化制度与作业成本，不断改善医疗服务作业办法与流程，透过管理合理化来杜绝浪费、降低成本，便于病人就医，减少等候之苦，达到降低医疗收费的目的。
长庚医院，仅用3年时间就实现了收支平衡，并开始盈利，大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。
05 “鲶鱼效应”激活医疗改革进程。长庚的成功，也使台湾政府感受到社会力量办医的竞争压力，促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量，与民间医院开始良性竞争。
06 全面实施信息化，提升效率和品质。其创始之初就非常重视信息化，一步步建立起自己的医院资源计划系统，通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的电子医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。
07 对台湾健保（医保）费用的影响。长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%，长庚的大，让其在药品采购上具有很大的议价优势，能比医保低的价格拿到药。
长庚医院将经营管理制度化，黄崇哲表示：经营管理制度化分为外部发展与内部管理，外部发展应深具前瞻性、创新性，而内部管理则要追求合理化、制度化。
