如今，各大医院已不仅仅围绕专家、技术展开竞争，还纷纷通过加入医疗集团，追求品牌效应。
医疗集团的品牌效应有助于带动集团内各机构的发展，不过医疗集团体量大、业务多，会大大增加管理难度。尤其是当不同机构采用不同信息化系统，集团信息部还要分别考虑各机构在系统对接、功能拓展、数据统计、资源管理等方面的需求，花费更多的精力。
集团管理者若要提高管理效率，采用同一套系统是关键，同一套系统既可以统一管理模式，自上而下打通顶层设计与底层逻辑，平衡贯穿多个部门之间的协同合作，还能有效汇集经营数据，全盘掌控集团的业务经营情况。
流程标准化，内部管理更高效
医疗集团采用同一套系统，最大的一个优势在于能以最少的投入将整个医疗集团的业务流程标准化。
医疗集团内部针对患者就诊流程、医护人员业务操作流程、员工的职责权限、绩效考评等建立一个标准，然后借助系统将业务模式、管理机制应用到其他分支机构，能在集团内部建立高效且统一的流程，让管理更高效。
数据同维度，经营对比更显著
医疗集团内部各机构采用同一套流程的信息系统，保证了各机构之间的数据维度统一，毕竟医疗集团对分支机构的管理要基于各机构的经营数据做分析，只有同维度的数据才具有可比性。
而且医疗集团采用同一套系统之后，可以确保医疗集团横向、纵向信息流畅，管理者通过系统的统计报表功能可以看到各机构医疗业务的独立数据，通过仪表盘则能看到机构的综合数据对比。同维度的数据对比，能帮助管理者更直观了解各机构的经营实况，才能更有针对性地提出调整方案。
业务垂直管理，资源利用更充分
医疗集团化管理，能有效克服条块分割带来的资源相对不足和浪费共存现象，实现对集团内部资源的统一管理。
在人员管理方面，集团借助系统可以建立统一的人事流程管理和灵活的薪酬绩效，在集团内部人员流动方面也有比较完善的机制，如果某机构医疗人员紧张，管理者可以通过查看各机构人员工作分配情况，进行医疗人员的借调，保证医疗人员的合理分配；
对于财务管理，集团可以将分支机构收支管理线的所有流程进行数据链式关联，全程可回溯上下游单据信息，让总部及时掌握各分支机构的财务流通情况，以便合理安排机构预算；
在物资管理层面，集团物资采购相较于分散采购具备显著的议价优势，能降低采购成本，也能实现总部对分支单位的物资采购管控，进行成本结构优化。
另外，系统支持同一集团内，机构之间的处方流转及发药，这就让人力、物力资源得到最优配置。
医疗集团采用同一套系统，可以将机构管理者从繁琐的统计、管理流程中解放出来，将有限的时间与精力聚焦于营收分析、业务分析，反过来促进医疗集团的高质量发展。
文章所有数据均为测试数据。
