9月24日，由主流企业级IT媒体企业网D1Net、CIO智力分享平台信众智联合主办的2020 CIOC全国CIO大会于云南·香格里拉市隆重召开。大会汇集国药集团、国家信息中心、戴尔科技集团、浪潮信息、微软、中国石化、京东智联云、新凤鸣集团、雪松控股集团、Commvault、美云智数、销售易、蒙牛集团、万华化学、易路、乐宜嘉、石墨文档、罗牛山集团、永高集团、平安保险集团、北大方正等众多全国各大行业大中型企业信息主管、企业信息化一线厂商和服务提供商，以“后疫情时代的数字化转型”为主题，分享交流CIO在工作中的经验和困惑，探讨新基建，云计算，大数据，AI，信息安全，远程协作，开源、工业互联网，智能制造，产业升级， RPA，区块链，私域流量运营，职业发展方向等相关话题。
以下是现场速记。
刘承道：所有在场每一位协会的领导，各个厂商朋友们，CIO朋友们，在线观看直播的所有朋友们：
大家上午好!
非常开心在这里跟大家做一个简短的分享。本来在来之前是不紧张的，但是现在感觉有点紧张，这两天包括前面几位分享所有的信息化建设、数字化转型方案非常优秀、非常好，所以能感觉到这次参加所有大会的CIO都是精英中的精英，感觉有一点压力。
不知道在座各位有没有思考过一个问题，包括昨天蒙牛刘总和今天所有的分享，他们数字化转型的成果非常优秀，但是这个成果在做出来之前发生了什么?也就是说这个企业、管理层、董事长对这样大型的数字化转型项目的投入，包括人财物的投入到底发生了什么，才能拍板下来?在每一个成果之前发生了什么事情，我思考的是前面这一段，我们关注隐藏在背后的事情。
话题1：讲好IT价值
话题2：讲好商业模式
话题3：讲好IT蓝图
话题4：讲好IT方法论
话题1：讲好IT价值
在企业大力投入数字化建设之前，也许是我们前辈的前辈已经做好了这个事情，也许是我们自己要做好这个事情，怎样把IT价值讲好?
第一，信息化也好、数字化也好，赋能企业管理能力和业务能力的提升。这个讲出来好像不是技术，但是这样讲出来，老板就明白了，我们做数字化、信息化、CIO在公司扮演什么样的角色。
第二，管理能力跟业务赋能方面再网上走一层，即完善业务模式。在公司商业模式或业务模式里，IT环节是在这个业务模式中的一部分，以滴滴打车为例，如果没有互联网平台，这个商业模式根本不存在，玩不动。IT再往上走一层，扮演着业务商业模式的组成部分。
第三，再往上走，昨天、今天看到很多原来是在企业内部做IT的，慢慢向外部输出IT产品和服务，相信阿里巴巴也好、京东也好，当初也没有想到最终为这个行业输出IT产品和服务，这是走到最后从内走向外，成为一个独立公司，甚至上市。
在企业里，整个IT价值分为以上三个层级，今天看企业在哪个阶段，先做好第一个，赋能企业管理和业务能力，再借助IT技术去变革创新新的业务模式，最后向外部输出IT服务和产品，这是在一个企业里可以跟老板、董事长或管理层讲清楚的一个问题。
大部分传统企业里做的最多的是赋能管理和业务，怎样讲清楚IT如何赋能管理?企业管理平台分为三个组成部分：营销、产品、交付。这是企业三大核心竞争力。一个企业，尤其是初创企业发展起来，第一步要么是营销切入，要么是有好的产品，所以会发现营销的老总跟研发老总在企业里有非常重要的地位，而且很多老板、董事长基本上这两个背景出身，要么是营销背景、要么是研发背景。最后发现企业发展过程中，供应链的交付会成为一个瓶颈。
当一个企业到15个亿以后，我们管理平台就会成为一个瓶颈，公司没有任何控制，没有任何管理，包括所有方方面面。企业所有管理问题其实归根到底可以放到三个框里去：组织、流程、系统。所以打造企业管理平台的能力，就是做好组织建设、流程建设、IT系统建设，所以很多IT部门是流程与信息中心，扮演了在整个管理平台里面一大半的角色。所以我们这样表达出来，就想跟企业管理层说明一个问题，CIO其实是管理的参与者，再往上可能也是决策的参与者。但这不是唯一的方法，可能是很多种方法，只是拿出来给大家做一个参考。
话题2：讲好商业模式
把第一步做好，把IT价值讲好，意思就是把CIO的岗位角色，包括IT部门在企业里面的定位理清楚，就上升到一个层级，不再是一个单纯的服务部门。
接下来要讲清楚的一个事情就是企业的业务。大家都讲IT不懂业务，IT的人都不服，说我懂业务，我公司所有的业务流程，包括每一个节点、每一个部门的痛点都很清楚。其实站在CIO的角度，这不叫懂业务，这个懂业务大不了是站在产品经理或系统规划工程师，如果站在他的角度确实是懂业务，但是站在CIO的角度，不叫懂业务。
站在CIO的角度，什么叫懂业务?要利用IT的技术去跟业务部门或跟管理层谈，可以对业务上做一些创新或做一些变革，包括组织上，这才叫懂业务。
因为我们是做精装、整装、厨卫电器、定制品行业的，把公司战术分成三条来解读：
第一，给我一个房，给你一个家。也就是从精装到整装，再到电器和软饰，是很大的垂直链。
第二，对客户的承诺是全生命周期的服务。也就是说你今天走向社会，可能在深圳这些地方买一个很小的房子，比如30平方米、50平方米，我们给你装修一个创业之家，经过一次服务，希望留住你一辈子，也就是在你未来换150平方米的四口之家，包括未来退休之后建一套别墅，都希望我们一直为您服务。这是我们的理念，是一个人居家全生命周期的服务。
第三，渠道引流，跟开发商ToB就开始进行精装，精装之后，在交房和卖房时叫BBC，那时候跟开发商合作，排他性的给你拿精装后的市场。还有在外面的门店，就是线下渠道，大家经常看到的外面装修公司或电器专卖店。我们是全渠道流量的获取模式。
这三个战术一定是解读为IT价值服务的，不是无目的研究这个企业的商业模式，企业商业模式研究以后，一定是跟数字化建设关联起来。这三条战略战术，需要强大的供应链服务能力，一定会打造强大的供应链平台，需要强大的全生命周期管理，就需要很强大的客户终端消费者的服务平台。全渠道引流，一是需要管控整个精装大工程里面所有的数据和服务过程;二是跟终端客户服务打通，也就是说精装每一套房子都是未来零售渠道获取流量的入口，就牵涉到系统和系统之间的串接。最后一条相当于商业模式的组成部分，也就是说最后这一条没有IT系统，从ToB到ToC全引流渠道打通是不可能的。
以上讲的是从企业的三个方面进行解读。
今天讲的内容不在乎结果，是给大家传达的是一个思路和方法，也就是说我们看到的每一个CIO展示出来IT系统蓝图和框架，但不是凭空产生的，就算是拍脑袋拍出来的，相信每一位都有这个能力，我到每一个企业研究一下公司基本情况，就可以拍脑袋把最顶层架构拍出来，绝对八九不离十。但是拍出来，不可能跟老板说是拍脑袋拍出来的，要跟他讲明白，这个是服务你业务、战略、核心竞争力哪一条，这个改明白他才能认同你，就算不太合适。所以我们一定要从业务的商业模式去导出我们的IT整体框架。
“四流”：资金流、物流、服务流，最核心的是信息流，也就是说要把商业模式玩动，要打造一连串能力，把这一连串能力跟IT某个系统全部串起来，最后会组成一个IT的框架。从公司整个商业模式到要为这个商业模式赋能哪些能力，一个是管理能力、一个是业务能力，会发现这里所有的能力归纳为是贡献感觉平台能力和业务进一步优化能力，这跟前面讲的IT赋能企业内部管理和业务能力又串起来了。所以我一再强调，我们要把每一件事情的内在逻辑讲出来，当你讲明白时，别人也听懂了。
从前面的商业模式再去解析，这个商业模式、企业核心竞争力是怎样的?解析企业每一个东西都跟企业规模、所在阶段不一样，都会存在变化，但一定要根据公司实际情况来。这里内容没什么价值，最有价值是最后的逻辑，比如智能制造，因为要打通前后端，比如柔性制造，因为我们是定制行业，前面讲到一大业务就是内装工业化，就需要从前端接单到设计，再到生产，全部一体化整合，再加上很强大的柔性的智能制造。内装工业化，供应链服务中心，产业区块链，最核心一点是全网数字化，也就是说把数字化能力放到企业核心竞争力里面去，其他都可以慢慢找，或自己企业量身定制，但这一条大家都可以通用，都可以放进去，不管企业是上市还是不上市的。我们找自己核心竞争力时会发现，数字化本来就是一个核心竞争力，但其他竞争力都需要数字化去赋能，比如智能制造、内装工业化、供应链服务中心、产业区块链，哪一块不需要IT呢。
我们要跟业务部门或公司领导讲清楚企业业务模式，但真正IT规划文件里不止前面3页，可能有6、7页，用6、7页从各个维度解读这个业务，把企业业务解读清楚的目的是让所有的公司人觉得这位不仅仅是干技术的CIO，是真正懂业务的。
话题3：讲好IT蓝图
名字大家可以自己起，全网数字化也好，全网信息化也好，也就是为你公司未来搭建IT最顶层的架构。这个架构搭得越清楚越好，也不要太密密麻麻了，但是要讲清楚是怎样的维度来搭的。
如图，这里就两个颜色，紫色代表对外服务，绿色代表内控系统，比如PLM、MES、WMS，前面三大系统对应供应商服务平台。中间是工程项目服务平台，还有终端客户服务平台，这三个加起来，就从供应商到ToB客户，再到终端消费者。终端消费者包括线下渠道客户和终端消费者，也就是ToB、ToC全部打通，其实这是有两个B，一是开发商，二是线下门店(经销商)，C是终端消费者。这就把前面引流全部打通，包括供应链、服务中心、智能制造。
前面解读出来的业务模式相关的东西跟这张蓝图要全部关联起来。
针对每一块系统，从两个角度提目标和效益：
第一，管理上的赋能。
第二，数据。
大家都讲到数据资产，我昨天跟黄总在聊数字化和信息化到底怎么区别?其实数字化可能是信息化，因为信息化讲太久了，换一个新的词来展示一下。一定要讲区别的话，我所理解就是信息化是从流程的角度搭IT系统，数字化可能是从未来数字资产角度做一些更高级的，像数据采集、IoT、大数据等。我也与时俱进，描述IT系统效益和目标时，从管理效益和数据资产累积两个方向去定义。这里一定要讲到你的商业模式或老板关注的东西。
BBC打通，从计划执行体系的协同，从产品开发整条线。目的很简单，讲明白跟业务模式识紧紧相匹配的。IT是服务业务的，但最终探索的是IT整体框架，在别人眼里，为什么要这样做?你是怎么来的?
有些老板肯定不太纠结于此，但有一些非常纠结，一定要把逻辑讲清楚，你给我看的东西看不懂，但怎么做出来的，把这个过程讲清楚，其实我们遇到过这么严谨的董事长。你问我要钱没关系，要钱做什么我也不知道，一定要告诉我为什么做这个。
话题4：讲好IT方法论
做企业IT规划，INPUT是什么，OUTPUT是什么，中间方法论是什么?
企业IT需求的分析模型
在整个企业数字化建设过程中，关注两个事情：1.蓝图的框架，即所有东西是否在我的规划框架之内发生的;2.需求。
需求维度区分：内部需求;外部需求。所谓外部需求，就是不管同业竞争也好、差距分析也好，还是直接客户的要求，这种需求更容易驱动我们做数字化项目的立项或建设。所以外部需求一定优先于内部需求，如果能找到合适的内部需求，就会促使我们更快地去立项。
从管理和业务层级的维度，需求分三个层级：
1.业务执行的需求，也是员工的体验，就是一线员工、一线操作人员的诉求，这也是做IT系统里花90%的精力所在，我们调研时经常关心一线操作人员需要什么，解决他什么样的痛点，让他的工作更高效。这是最基本。
2.业务赋能。
这三个需求对应管理三个部门：执行层、中高层管理层，也就是说业务模式的支撑和业务上的赋能一般都找每一个业务部门的最高负责人或赵师爷部老总，他关心这个需求。企业战略、战术需求，这是老板关心的，就是权力最中心的几个人关心的。我们做IT整体规划也好，到具体每个项目也好，都要兼顾这三个不同层级高度的需求，尤其是后面两个，这三个需求对应到业务部门的管理层级，也对应到IT部门里的三个角色，即：业务执行需求最主要对应的是找需求分析的人;中间是IT经理或IT总监要去完成的;最后一定是CIO完成的。也就是说这三个维度的需求，业务部门也好、IT部门也好，都有三个不同层级的人去完成，大家合力把这个需求做精准。
3.痛点需求、瓶颈需求和未来发展与竞争力需求。八成IT工作方案是按规划来的，两成IT事情是当前痛点的。
这些需求拿到手，怎么样转成IT最终输入?
输入解读。解读过程一定要让业务部门或每一个项目拥有者明白。
提炼需求。
分析需求。
输入(INPUT)是什么?外部竞争力分析，大家做IT规划时有几个能做到外部竞争力分析，如果你能做，你的老板会感谢你。
企业战略战术，企业商业模式、痛点瓶颈、企业核心竞争力、企业组织形态、企业流程建设。解读目的要转化为IT的输入，这样老板对你的投入有概念。
输出(OUTPUT)是什么?IT战略地图;IT系统蓝图;IT Roadmap(系统、目的、预算、人力、时间);IT组织架构;IT定位设计;IT愿景价值观
整个方法论的过程和产出，我们借鉴是华为的DSTE，从战略、开发到执行的一个流程，华为的那个更细，我们简化一下。
以上就是我今天想分享的几个话题，我们做IT大量的投入，包括最后作出非常显著的成绩，我觉得前面可能会发生这些事情，就是我们怎样说服老板，做一个IT投入的规划，包括IT未来的画像。当然企业阶段不一样，比如美的，这些事情是你的前辈的前辈的前辈就帮你做完了，我们只是在原来的基础上继续往下走几步而已，但有些公司就需要自己动手。
时间有限，分享就到此结束，感谢各位!
来源：企业网D1Net
