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“长期主义”走红,不忘初心方能行稳致远

华商韬略 2021-11-22 14:12 发文

一种长期主义的坚守。

文 | 华商韬略 黑森林

后疫情时代,“长期主义”冲上热门,也有一段时间了。

如同熊市里的“价值投资”,各路投资大V、财经论坛、公司战略将其作为标配热频词,当成了风口上的商业概念,却隐隐把没有利润、缺乏流量、战略保守、不知变通与长期主义划上了等号。

什么是真正的长期主义?亚马逊创始人贝索斯说,做传教士,而非雇佣兵,关键是对信仰理念的热忱。

干了25年保险,泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升有一个更明确的总结:

价值观决定一切。

【1】

自从1996年中国保险拉开全面市场化大幕,浮躁心态与急功近利困扰行业直到今天,不时在资本市场搅动风云,诱发连锁反应,惹得监管部门不得不一次次举起“保险姓保”的警示牌。

创业25年,管理资产规模2.4万亿元,稳健创新的泰康却在其中很是与众不同,甚至堪称另类。

当其他主要寿险公司走金融宽带布局、版图幅员辽阔时,或者大规模负债、不断扩张并购时,泰康选择纵向链式生态,专注专业与主业,细分产品服务,“一险一生一家人”,覆盖从摇篮到天堂的全生命周期保障,以支付和服务提升生活品质,形成了稳健而独特的风格。

在金融体系中,保险资金天然背负稳定国民经济的使命。

90年代初,老百姓有钱只能存银行,投资渠道匮乏,风险意识薄弱。政策推动下,地方政府曾背书成立了15家寿险公司,希望促进国有保险向商业保险转轨,服务大众,结果折腾几年,乱象丛生,不得不重新划归体制内,成了市场经济的夹生饭。

应时而生的泰康,作为第一批拿到保险牌照的民营保险公司,自成立就在监管的审视下,背负起了探索中国保险业市场经济与现代企业制度的使命,压力与动力同在。

为此,泰康形成一个原则,旗下资金一分钱都不能在自己控制之外。

1997年亚太金融危机爆发,央行接连降息,彼时依靠高预定利息产品跑马圈地的保险业面临巨大的利差亏损,转向了利润更高的投资型产品,有人激进,有人保守。

借鉴国外经验,泰康选择了稳健的分红险,也更加认识到了外部规范化、专业化的重要性,并主动请来了评级机构进行信用评级,结果是AA,开了保险业评级先河。

“反正不怕挑刺,只付给了最低的评级费。”

在审计署干了12年,下海到泰康任财务部副总的李艳华信心十足。

第二年,泰康又冲在了保险业实施ISO9001(质量管理体系)认证的头排,而且紧跟ISO体系版本的升级,打下了风控管理的扎实底子,为募集外资,充实资本金做好了准备。

但真到与外资面对面讨价还价的的时候,泰康还是被狠狠上了一课——内含价值。

那时中国保险业没这个概念,无论期缴、趸交,什么分红、两全,都是保费收入,都是今天的入账,没有细算长期损益。但浸淫保险几百年的老外看的却是保单在精算后的未来利润价值,并把这个价值折现,得出了当年的内含价值。

内含价值写进入资协议里,成为了地律天条,达不成款项拖着,达成好甚至提前给钱,对赌意味浓烈。

2001年是协议第一年,泰康保费超额完成,但内含价值“就差一点点”。

等米下锅的泰康急了,想干脆调调报表算了。那年头,国内老板们调报表也并不是太罕见的事情,何况只差一点点。

“这个东西不能调。调也可以,得往前倒好几年,都给我调一遍......回头你调整了,说改主意了,唬谁呢?”当时参与外资募股的刘永军态度非常坚决。

没有商量的余地,2001年底,泰康坚持了原则,直面现实,承认差距,给出了标准的内含价值报告。此后两年,痛定思痛的泰康把内含价值贯彻到底,超额完成内含价值指标,提前达成2004年的目标,也提前一年拿到了所有资金,打造出快速壮大的坚实基盘。

至此,内含价值成了泰康管理经营的中心指标,几年后,由监管鼓励推动,普及到了全保险业,也让专业性成了泰康的先发优势。

有了内含价值这根准绳,当同行在疯卖高利率的投连险时,泰康按兵不动;当整个行业出现偿付能力不足时,同样快速发展的泰康也保持了低投诉率。

2008年金融危机过后,有人沉湎于“四万亿的狂欢”和粗放式增长,但陈东升看到了传统寿险被市场边缘化的晦暗未来,坚定价值转型,从财务系统、营销体系、县域战略,一个个环节重塑个险体系,从规模导向调整到价值导向,难度与意义之大,在内部视为爬雪山过草地。

2010年,监管部门收紧泛滥的银保渠道,督促回归保险本质,泰康分散的个险体系面临更加迫切的转型。从基层一路干起来的程康平临阵受命,精简机构扁平化,大中央小地方,一杆子插到底,重塑大个险。

工作得罪人不好干,程康平意志坚决:我脾气很坏,任务完不成后果很严重!

从2009年开始,泰康花了五年才把保费规模从800亿提升到1000亿,而同期中国GDP暴增一倍,超越并甩开了日本,保险业也快马加鞭,安邦更是从200亿冲到了1500亿。

被甩在后面的泰康,忍住了规模的诱惑,完成了受益至今的价值转型。

从寿险起家,泰康先后经历了快速扩张、转型阵痛和理性调整,定准内含价值,坚定寿险核心专业发展,立足寿险做大健康产业的基本战略,形成保险、资管、医养三大核心业务体系,于2018年跻身世界五百强。

2021年上半年,整个寿险行业深度调整,前六大公司,只有泰康的15年以上保单是正增长。

专业、规范,不踩红线,做监管的好学生,是一方面,但泰康的长期主义,还离不开市场规律这个老师循循善诱而出的一次次行业零的突破与出奇制胜的创新。

【2】

世界五百强中,通用、福特基业百年,是真正的长跑选手。

从流水线、T型车、全封闭车型,内部管理改革、利润指标优化,再到抛弃美式肌肉车,转型全电化,靠着适时创新与变革,通用、福特你来我往,互有胜负,而已经永远躺在破产列表里的美国汽车厂商已足足有1500多家。

没有创新,长期主义就沦为了因循守旧的借口,再大也注定被淘汰。

从一开始,泰康的长期主义就绝非固守一隅,而是以专业呼应时代价值,选择了一个个难而正确的突破与创新。

陈东升筹建泰康时,中国金融业正是一片繁荣,典当行都鸡犬升天,他却笃定选择人寿保险。

“要不给你批几家城市信用合作社吧,别折腾了。”有人劝道。

陈东升一直等,终于等到《保险法》有了眉目,格局、规定渐渐清晰,牌照热乎起来,法人股东阵容也越发齐整时,又给陈东升出了道难题:

产险还是寿险?

换一个人,这个选择或许不难。

因为最初的创始股东里,国航、东航、南航的飞机机体保险需求很大,自然倾向于做产险。燕山石化干脆说,只要公司成立,我手下的产险业务全给你,一下子流水巨大,利润也有了。

相比而言,服务个人的寿险公司市场不明,且少说五年才能盈利,难易立判。

陈东升还是坚持要做寿险,宁可三大航司退出,差点栽跟头。因为他研究了世界五百强,知道保险公司占了50家,而当时的华人富豪中,最有名的是蔡万霖,也是国泰人寿的老板。

市场这个老师已然指明了寿险这个长期赛道。

1999年,泰康提出“一站式服务”,借外资之利,率先推进全国业务集中处理、上线泰康在线,成为了第一个探索数据红利的保险公司。

2002年后,银行开门卖保险,泰康与同行们忙着跑马圈地,但产品单一、固定利率、同质化严重,用户也是奔着储蓄理财而来,忽略了保险保障的本质。

有人提醒,要回归保险本质,一语惊醒梦中人。

2004年,泰康推出综合家庭保障计划,满足全家的保障、教育、大病、理财、养老等需求,号称“一张保单保全家”,市场反馈极好,泰康再次吃到了第一只螃蟹。

等到同行反应过来,泰康第二代主打产品“爱家之约”在功能上又进行了突破,然后又把固定搭配的保单保险配置升级为自由组合,根据家庭差异拼积木,开启无限想象。一年后,泰康的家庭保险产品已经迭代到22种,一骑绝尘。

这背后,是泰康刚刚重金投入的新CSC核心电脑系统在发挥作用。

2013年,微信爆火,移动互联网汹涌来袭,泰康察觉到了危机临近。

“大数据的核心就是要消灭中介”,这是陈东升当时的判断。

紧迫感下,泰康首次提出了“左手抱右手”的互联网+保险战略。

“观念不变,越走越窄,观念一变,海阔天空。”作为业内掷地有声的老保险人,时任泰康保险总裁的刘经纶看似轻松的语调背后,是泰康从技术后台、运营中台在互联网加持下实现一体化,不分彼此一起为服务前台业务的大转型。

先人一步的市场远见、先进的技术基建、快速优化的决策机制,让创新成为了泰康不断深耕专业化的底气,也在一向稳健的专业精神上,覆加一层敢闯敢拼的胆气。

2006年上半年,泰康资产CEO段国圣去了趟香港和台湾,比照大陆经济走向,察觉到了资本市场的大潮将至。此后,段国圣指挥着可投资股票的100亿,在牛市中涨到400亿,把泰康推上了大中型保险公司行列。

“资本市场短期不可测,长期不可测,中期或可测”,亮眼的成绩没有冲淡段国圣对市场的敬畏。

牛市即将到顶,泰康资产的预警系统启动,段国圣及时抛售股票,换成债券,然后又在央行的天量贷款数据面前冷静抛出,见好就收,依靠风险管理,紧跟大趋势,把握大机遇,在行业的一片哀鸿中,显得轻快而从容。

手中有粮,心中不慌,比起那些在多元化之路上越走越远的同行,稳健而优秀的投资回报让泰康多了布局长远的自信。

随后几年,泰康准备突破行业常规,进军重资产的养老社区,完成保险、资管、医养的闭环,但苦于商业养老社区本身规则不明、前途未卜,推进艰难。

对此,泰康保险集团现任总裁兼首席运营官刘挺军感触颇深:“我也做过最坏的打算,最怕的就是门一开,完全没人来,就完了,那无非就是八年奋战吧。”

2011年,北京土地拍卖一度频现流拍,泰康低价捡漏一块上风上水的地皮准备开发养老社区。不久,房地产市场反弹,一片繁荣,短期利润让人眼红。泰康内部也不断出现进军养老地产的想法,走向多元化,但都被陈东升顶了回来。

因为坚守保险专业与市场开拓创新之间,还有一份饱含家国情怀的初心贯穿着创业发展始终,成为了泰康长期主义价值观的底色。

【3】

2003年春,SARS突袭,全国上下慌成一片,前路难测。

2003年4月28日,泰康一边紧急部署疫情赔付工作,拿出专项基金,为给罹患SARS的泰康客户准备了2000元慰问金,另一边紧急开会,要求三天设计一款带公益属性的抗SARS产品。

先不论传染病在国际上本身属于保险除外责任,就算想做,没有感染、治疗等等关键数据,只能硬着头皮上。

“疫情控制不好,公司就亏钱了。”精算人员很谨慎,但还是豁出去了,保监会也点了头。

2003年5月1日,疫情前线的北京,泰康抗SARS产品开售,一百保十万,是市场上唯一以主险方式抗SARS的保险产品,一天最高卖34780份,两个月卖了62万份。

当时泰康主要保费收入都断了,每个月运营费用却高达1.5亿,加之抗SARS产品卖这么多,如果疫情没有控制住,后果不堪设想。

“人都没了,地球都没了,你还有啥?”陈东升选择了社会利益优先,赌上泰康,尽可能为顾客多一份保障,也是给社会多一个保障。

两个月多后,SARS得到控制,国泰民康,笃定社会责任的陈东升有惊无险,保费收入还缓解了部分运营压力,更得到了国家监管部门的首肯,实现多赢。

2008年,汶川地震,泰康紧急排查了处于震中的绵阳、德阳等地,做好了大规模赔付的准备,但送到受灾者家里的赔偿只有500万,只能更多地通过捐款来帮助灾民。

汶川地震在四川造成7717.4亿损失,但保险业的赔款只占了千分之二,而1994年洛杉矶大地震,保险赔款补偿了35.89%的经济损失。

中国保险业到底给社会、民众带来了多大贡献?保险业在社会中的地位到底如何?

红红火火的保险业得益于家国兴旺,遇到灾难时存在感却如此虚无,陈东升有一种无力感。

2016年,各路人马都看到了寿险的红利,纷纷拿下保险牌照,八仙过海,把寿险当成圈钱的平台,当成了低成本弹药库,投入高收益的搏杀中,失控的风险在不断积聚。近年来,保险业风大浪大,有人快速扩张、有人家大业大,有人掉出《财富》世界500强、有人被接管然后解散清算。

陈东升思考时代、放眼世界,在少子化老龄化的今天呼吁积极拥抱“长寿时代”。从保险、资管、医院、养老社区,泰康将虚拟的保险产品与实体的医养服务相结合,完成全国24个核心城市的大型连锁医养社区和康复医院的布局,设立5大医学中心,打造起根基深厚的“长寿产业闭环”。

“我们理解寿险业高质量发展不仅要回归保障,最根本的要在服务端发力,我们理解人寿保险的本质就是照顾人的生老病死,所以除了保障的解决方案之外,更要解决医养的实际解决方案。”

经过保险、资管、医养三大业务领域长期历练,刘挺军深知回归保险本质的要义。

“用市场经济的方式方法实现全心全意为人民服务”,泰康给了市场最坚定的信心。

疫情时代,大环境雪上加霜,内敛低调的泰康营收利润上涨,在《财富》世界500强榜单中,2020年、2021年连续跃升65位、81位,位列榜单343位,长期主义的优势尽显,愈战愈勇。

2020年,陈东升的一篇《战略决定一切》刷屏了朋友圈,回溯创业史,道尽愿景、使命、价值观,公司治理结构,执行力等多维度实践与思考,成绩既殊为不易,又理所当然。

“总结泰康的发展,我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守,可以归纳成‘三化三不’——坚持专业化、市场化、规范化,不偷、不抢、不争。其中最核心的是对专业化的坚守,不搞多元化,规避商业模式的风险;坚持市场化,走亲清政商关系的道路,规避政治风险;坚持规范化,不偷不抢不争,做市场和监管的好学生。”

世人都说长期主义好,说可以赢到最后,却难以践行,不但难在平衡眼前诱惑和长期利益,更因为失去初心而被时代价值观抛弃。

聚焦家国需求的“因”,培育企业健康发展的“果”,泰康认定了家国情怀,以专业精神不断创新,紧随时代市场的价值潮流,让长期主义不只是风口概念,而是从始至终,一步一个脚印踏实前行的道路。

好学生,终将获得最后的奖励。

声明:本文为OFweek维科号作者发布,不代表OFweek维科号立场。如有侵权或其他问题,请及时联系我们举报。
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