如今回望二百多年前，1861年可真是多事之秋。但同时，新的希望也正在孕育。
建国不足百年的美国，在这一年春天拉开了南北战争的序幕，这是其历史上规模最大的一场内战，整整持续了四年；在中国，第二次鸦片战争的硝烟还未完全散去，但洋务派自此走上历史舞台，即将展开一场轰轰烈烈的军事和经济自救；在俄国，众多农奴借由农奴制改革恢复了自由身，为其后来的强大奠定了体制基础；原本四分五裂的意大利，也在此时实现了统一，走向强国之路。
罗伯特·博世／图源：维基百科
全球同此凉热中，1861年9月23日，德国南部一个富农家庭里，罗伯特·博世（Robert Bosch）出生了。
至少在早期，这个男孩的经历并不励志——父母双全、家境优渥，长大后读了职业技术学校，毕业后长达数年打一枪换一个地方，25岁时虽创立了一个车间，但总处于破产边缘，频繁举债，直到35岁时还没见起色。
不过，故事终究还是走向了转折。创业十年后，罗伯特找到了事业的轴心，并在日后逐渐发挥出他无与伦比的领导力。此后他的公司创新频出，不但日益壮大且走向真正的全球化，历经一战、二战，以及经济危机和行业危机，数次几近清零，但每每再次崛起，曾经的小学徒终成工业时代的先驱。更难能可贵的是，即便在离世后，罗伯特还给公司留下了持久的企业文化以及创新性的传承机制，确保了他投入毕生心血的企业百年长青。
是的，这个企业就是创立于1886年的“精密机械和电气工程车间”，而今它早已成长为汽车产业背后的“隐形巨人”，且触角延伸至家电等众多领域，享有“欧洲工业瑰宝”之誉。它更广为人知的名字是：博世集团。
十年踉跄前行，终至大放异彩
无论是相比家境贫寒的卢作孚，还是寒窗二三十载的张謇，罗伯特都足够幸运。
他出身农村，但家里有农场和旅店；他学习成绩不佳，但德国的职业技术教育发达。所以少时他既没受物质之苦，亦没忍受精神的折磨。15岁时，罗伯特从技术学院毕业，意气风发开启了一场真正的游历。在长达七八年的时间里，他先后前往包括海德堡、斯图加特等多个德国城市以及英国和美国，接纳他的企业既有小工厂，也不乏大公司，如当时电气工程界的翘楚——泛音手电钻、美国爱迪生和西门子英国分公司等。
这个浮躁青年每到一处都如蜻蜓点水，总是待不了几个月就感到厌倦。但从另一个角度看，也正是广泛的涉猎给他的未来指明了方向。彼时，电气设备制造在德国正在兴起，罗伯特亲身感受到了这一行业的魅力。1886年夏天，在德国的斯图加特，他带领两名员工，创立了博世的前身。
和一百年后中国的联想、华为一样，起步期的博世尽管立志于“精密机械和电气”，但并没有挑活儿的资本，产品门类从电话机到量角规、雪茄架等不一而足，一度庞杂到自己人都记不清。即便如此，这个小车间在大多数时候也都要靠借债过活。
罗伯特·博世发明的火花塞／图源：维基百科
但希望的种子其实早就埋下了。创业第二年，罗伯特就应客户要求做过电磁点火器，一种通过电极产生电火花，点燃内燃机中可燃混合气体的装置。严格来说，这并非他的发明，但通过一系列微创新，博世成功使产品性能得以提高。到1891年，该产品的业务量已经占据博世的半壁江山——尽管“江山”此时还小到不足一提。
转机来自1897年，再次应客户要求，博世将原本应用于大型固定引擎的电磁点火器第一次成功安装到一部法国产的三轮车上。这既是博世发展史上的转折点，更是汽车行业的里程碑。要知道，汽车自从1886年诞生后，启动一直依靠手摇，而有了电磁点火器则大为不同了。
就这样，在创业进入到第十一个年头后，罗伯特终于成功翻身。次年，博世获得了第一批汽车行业的订单，从此与汽车工业紧密相连。
有意思的是，博世的创业史，恰是德国工业化升级的写照。在此之前，“德国制造”一度是低质廉价的代名词，对欧洲市场造成了不小的冲击。1887年——博世成立的第二年，英国议会曾通过《商品法案》，规定进口商品必须写明出处，以做区分。但在10年后的1897年——正是博世的转折之年，勤劳的德国人已经构建起谦卑进取的工程师文化，在制造的各个品类中，均做到了物美价廉、品质上乘。
接下来自然是乘胜前进、势如破竹的历程了。于德国制造如此，于博世亦然。产品继续改进、工厂扩产增员成为博世这一时期的主旋律。1902年，博世推出带有火花塞的高压磁电机，可以应用于所有车型，1909年成立了专业的知识产权部门。
到1913年，博世基本垄断了全球磁电点火系统市场，而且公司盈利来自德国以外的比例达到了令人吃惊的88％！
也许与早年的广泛游历有关，实际上，罗伯特的目标从来不仅限于德国市场。早在1898年公司情况刚刚好转时，他就在英国开出了第一家国外销售办事处，之后是法国、奥地利。1906年，博世更是走出欧洲，闯进遥远的美国和南非，接下来的5年间，又相继进入澳大利亚、阿根廷、中国以及日本。追随汽车业在各国的崛起，博世业务逐渐遍及美亚非澳各大洲，成为真正的全球汽车配件供应商。要知道，在当时，一趟几千公里的旅程需要花费数周的时间，且通讯不便，做到如此程度的国际化，需要的不仅是技术、策略，更是勇气。
穿越战争、危机和萧条，实现逆势飞跃
国际化让博世收获了无与伦比的广阔市场，同时也带来了更大的危机几率。因为那个时代，战争频发，并与经济危机互为因果，而博世的海外市场众多，无论哪里爆发战争，都难免被波及。
1914年，正是博世国际化全面铺开、蒸蒸日上之际，第一次世界大战硝烟腾起，此后持续四年有余。倾巢之下安有完卵，博世海外市场大幅缩水，销售成绩随之下滑。战争结束后就更惨，因德国战败，博世的海外资产被直接充公或没收，业务几近归零。
这一年，罗伯特58岁了，接近花甲，但他斗志不减。若干年后，博世的高管回忆这段历史，认为拓展新市场以及业务范围构成了当时博世的核心对策。一战的主战场是欧洲，南美市场基本未受影响，汽车工业正蓬勃，这成为罗伯特锚定的增量市场。其实早在1910年，博世就在南美的巴西里约热内卢设立了首家代理商，这一次，则于1921年直接在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯成立了第一家博世销售店，大力拓展地区业务。
创业初期，从产品线杂乱到形成核心主线，罗伯特花费了10年时间。但战争告诉他，想要尽最大可能地规避风险，鸡蛋还是不能放在一个篮子里。所以在一战后，博世明确地转向多种产品的研发，从1921年起，先后推出电喇叭、雨刮器、柴油喷射泵等新产品，由供应单一汽车零配件转为供应多样汽车零配件，其汽车供应商的地位进一步得以稳固。
尚未等忙于战后重建的博世完全缓过来，1926年全球汽车行业又进入寒冬，博世销售额在一年内下降了35％。这让罗伯特更加坚定了多元化路线，且为减少对单一行业的依赖，开始将经营范畴拓展到汽车行业之外。此后，通过新建或收购，博世进入燃气设备、无线广播、电影放映机、家用电器等领域，从单一的汽车零配件供应商，演变成以电气工程为核心的工业集团。它们历经百年演化，构成了博世日后的核心四大门类：汽车零部件、工业、能源、建筑。
博世集团LOGO／图源：维基百科
在不断的重建和谋求快速大发展的过程中，罗伯特还形成了自己的竞合哲学。即：通过和竞争对手合并或共同投资合作，为自己创造相对温和的发展环境。他深知，作为企业家，无论开出多少支票都无力阻止战争，但在纯商业领域，你死我活并非唯一答案，共赢才是最佳选择。
有效的战略调整为博世的战后重建指明了方向，使得罗伯特带领博世在一战后逆势飞跃，成功穿越了1923年德国通货膨胀、1926年全球汽车行业危机、1929年欧美大萧条，海外销售网络甚至超越了战前规模，成为一家真正的全球化集团公司。
既是优秀管理者，也是好老板
在战略方向之外，现代化生产流程变革也为博世的战后重建起到了不可忽略的作用。
实际上，作为那个年代最卓越的企业家之一，罗伯特一向重视内部管理，其以品质和效率为追求核心的管理哲学构成博世的竞争优势之一，且深刻地影响了后来的一批德国企业。
据说，罗伯特为人亲切，不端架子，保持着亲临现场工作的习惯。但惟有一种情况例外，这便是发现车间有浪费现象或产品质量检测不过关时。每当此时，“整个车间都会感受到老板的震怒”。他将对产品质量的承诺与人格相连，“我宁愿损失金钱，也不愿意失去别人对我的信任”成为其留给后人的名言。
追求极致品质的同时，罗伯特在提升效率上也不吝投入。早在1890年，企业还常常徘徊在生死边缘时，他就特意从英国买来一辆自行车，为的是能提升走访客户的效率。同理，他还不惜花费昂贵的租金安装了一部电话。为了提升生产效率，罗伯特更是先进设备的拥趸，只要旧设备影响到生产效率，一定会立即更换。与此同时，罗伯特还是个在低头拉车的同时，绝不忘记时时抬头看路的领航者，他常年订阅行业期刊，以保证及时多角度地了解商业动向。
转为装配线生产之后的Boach大灯生产（1926年）／图源：博世集团官网
如果说，以上这些为博世对外抓住市场需求，满足客户期待奠定了坚实的基石，那么，罗伯特本人的卓越领导力则确保了博世能够吸引并长期保持优秀人才队伍的稳定。换言之，罗伯特非但是一名优秀的管理者，更是一个好老板。
曾有人将博世和如今的华为做类比，认为二者同样是“以奋斗者为本”的践行者。从某些层面看，的确如此。比如罗伯特的另一名言，“不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱”，就和任正非反复强调的论调极为相似。他们同样拥有极强的人格魅力，能以愿景吸引心怀远大抱负的人，并擅长通过高薪酬、高绩效、高压力激发团队向前、再向前。
罗伯特对工作标准的设定极高，但他同时一直把与“人”的相处放在重中之重，从内心深处尊重员工。他曾明确表示，车间里没有“老板”和“员工”的概念。这不仅包括浅层次的“给面子”，更重要的是给舞台，并为员工的创造给与相符的回报。他推崇大胆把责任交付给员工，但也给与了相当的宽容。员工们明白，在博世，只要努力工作，便可以得到丰厚的待遇。事实上，和而今的华为一样，博世员工的收入一向远高于其他企业。而且，哪怕是在最艰难的时候，他也绝不拖欠员工的工资。
在对员工的培养上，罗伯特也一向真诚相待。1913年，他在博世设立了内部实习部门，用来做员工培训，工厂里也相应地设置了专门用于技能培训的车间。其实在更早一些时候，他就已经明确，每个学徒必须接受全面的培训，而且一个师傅在同一时间只能带一个学徒，以确保培训效果。
在细节的人文关怀上，罗伯特做得就更加完美了。据说，早期博世的员工喜欢在车间里边唱歌边干活，罗伯特也想参与，但考虑到老板出现总难免破坏大家的兴致，他会一个人躲在办公室里偷偷听。而在夏天，如果某天天气太热，他可能会突然跑到车间，给大家临时放假。
在终于有能力开出第一家工厂后不久，为提升员工的工作效率，罗伯特于1906年率先在博世引入8小时工作制，车间实行“两班倒”。1929年，经过战后重建再度走上顶峰的博世还推出退休金和员工家属补贴项目。员工可以拿到公司给的“安家费”，以便能有买第一套房的首付款。这一切甚至让罗伯特获得了一个绰号：红色博世。
正因以上种种，和为数不多优秀的企业创始人一样，在员工的心中，罗伯特称得上是“教父”般的所在。
再次重建与传承发展
罗伯特本人对政治一向不感兴趣。但一战后，他一改过往远离地方组织的风格，加入多个经济组织，不惜投入大量资金和精力，推动德国和法国之间的经济交流。他此举并非为提高社会地位，而是期待能为欧洲带来持久和平，实现无关税壁垒的欧洲贸易。此外，因为不想发战争财，他还将一战中从军备订单中赚取的全部收益都捐献给了慈善机构。
怎奈政治风向总未必以企业家的良好意愿为转移。在经历了一战后的相对和平期后，1939年，第二次世界大战爆发，博世再次被卷入旋涡。
其实早在1933年，希特勒上台后，罗伯特已经敏锐地洞察到时局变化，前车之鉴告诉他，博世难逃再次被摧残。此时，年逾古稀的他已身心俱疲，选择极力远离政治困扰，并逐渐淡出企业的具体管理。但最终，他仍被迫安排了公司三位高管加入纳粹党，并不得不接受军备订单。不过，也正因此，他在为犹太慈善机构提供资金支持的同时，得以将一些犹太人安置到车间，使后者逃脱追捕、免于被放逐。在罗伯特去世后，博世更是资助了刺杀希特勒行动，导致其继任者险遭批捕，后因德军亟需博世生产军火设施才幸免于难。
在传承上，罗伯特是不幸的。他的第一个儿子因病于1921年英年早逝。不过早在那之前，一战的炮火中，罗伯特便已经开始思考更为创新的传承方式。1917年，他设立了罗伯特·博世股份公司，引入7位职业经理人，共享49％的股权。但在1930年代公司上市后，罗伯特发现，这些管理层在拥有股权后不但工作开始倦怠，而且股东的身份导致他们过于注重公司短期利益，使经营管理层难以放开手脚。于是在1937年，罗伯特回购了全部公司股权并退市，将公司改制为有限责任公司，他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会。
1938年，罗伯特的幼子年仅10岁。这一年，罗伯特以遗嘱的形式确定了最终的传承计划，将博世交到他最信任的7位管理者手中，并对如何做决议确立了细致的指导准则。他的孙子克里斯朵夫·博世曾在接受采访时解释说，“他（祖父）的遗愿十分明确，只有专业的职业经理人才可能领导这个企业……他组建了一个‘委员会’……最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。”
1942年，二战尚未结束，81岁的罗伯特因中耳炎引发的并发症与世长辞。直到去世前的两三天，他还在一边因病痛而呻吟，一边坚持工作。
3年后，德国投降，二战结束，博世果然再遭毁灭性打击。其德国的厂房多被同盟军轰炸殆尽，且和一战一样，海外市场和海外资产均再度归零。但继任者们不负所望，带领员工再次展开战后重建。他们先是积极维护和同盟国的联系，依靠核心产品熬过了最艰难的5年，后借助欧洲的经济繁荣和一体化进程，以在多元领域的先进技术再度崛起。1948年到1958年十年间，博世的员工人数从1万多名增长到近4万名，同期，销售额从8500万马克增至115300万马克，跃升13倍之多。
更重要的是，1964年，在博世时任领导层的运作下，公司再次进行了改制，形成有限公司、基金会、博世家族三权分立的架构，达成几乎绝对的平衡。且公司始终坚持不上市，全部利润都留在企业内部，这保证了集团管理者能够不受资本市场的影响，得以专注长期发展。在很多年里，博世都保持着每年将销售额的10％投入研发的惯例，远高于竞争对手3％的比例。这使其在业内持续保持引领者角色，在若干细分领域均创造出无数个第一。
罗伯特的儿子小罗伯特对治理公司不感兴趣，他在后来成为一名心理学家，而今，罗伯特的孙子克里斯托弗担任罗伯特·博世有限责任公司的监督委员会成员、罗伯特·博世信托合伙人、博世基金会董事会成员，但他同样也不参与实际的企业运营。但这并不影响博世渡过百年洪流，成长为世界第一大汽车设备供应商，工业技术、能源和建筑智能技术行业的全球顶尖制造商，以及欧洲家电龙头。
至少从现在看，罗伯特的终生夙愿——博世基业长青，真真正正地做到了。
【附：罗伯特·博世生平】
1861年9月23日，生于德国南部一个富农家庭；
1879年，于职业技术学校毕业后，开始周游世界，就职于数家德美英制造电气设备的公司，期间服完兵役；
1886年11月11日，在德国斯图加特开设“精密加工和电气工程”车间，即后来的博世集团，于10年后迎来转机，走向大发展阶段，尽管此后又历经一战、二战及数次经济危机，但百年来总体发展势头不可逆转；
1942年3月12日，辞世，终年81岁。
