产品规划的重要性毋庸置疑，如何打造畅销的产品，是每个CEO最关心的问题（之一），特别是对于制造业而言，更是如此。比如在半导体行业，GSA 2020年的调查表明，约40%的研发投入并不那么有效，与市场需求的匹配度不高。对于汽车行业来讲，只要看一眼每月的车型销售排行榜就知道，月销量过万的车型只有10多款，月销量低于1000辆的高达几百款。巨大的研发投入，换来的是不如预期的销量！一个产品上市后是否能畅销，影响因素很多：比如赶上了政策和市场大发展的风口，对客户的需求把握不准，立项稍显随意等等。偶发的因素咱也把握不了，现在就来谈谈我们自己如何把功课做到位，尽可能的避免诸如主观性、疏忽性、执念之类的过失，这就是产品规划的七步法。
准备——明确目标，搞清边界：
对于市场机遇，在开展具体的产品规划前，企业通常已经做了初步的市场选择和竞争分析、战略规划及财务期望等。如果这些没有明确，那就需要在产品规划的初期把这些相关的搞明白，准备工作的目的就是要明确大致的市场定位和目标市场、进度和成本要求、竞争策略，以及产品的相关技术方案。在一个明确的期望范围内开展产品规划，而不是漫无边际。一般而言，可以从六个维度来界定所选市场机遇的战略愿景：
业务章程：定义使命，目标，里程碑，期望及资源等；
市场趋势：市场走势，目标市场的选择，客户购买标准，购买偏好，产品需求，渠道等；
竞争战略与市场定位：相对于竞争对手的优劣势，如何定位我们自己；
技术趋势：满足市场需求的当前和未来技术；
核心能力：哪些方面我们能做的更好，哪些方面竞争对手难以模仿；
财务目标：明确产品的财务绩效目标；
一、市场与客户分析开展市场和客户分析的目的是为了透彻理解市场继续增长的潜力。充分理解目标客户当前和未来的需求，这些需求包括已满足的和待满足的，产品的和非产品的等。如何挖掘、洞察、收集和分析客户的需求，特别是潜在的需求，可以借助一些专业的方法，比如VoC（客户之声），采用线下或者在线的方式，基于客户的声音（语音+场景），将其整理提炼成客户的需求，并进行优先级的排序和分类，同时将客户的需求转化为产品需求；在和企业的交流中，不少领导比较感兴趣的话题是：如何辨别客户的真实需求。其实标准很简单：客户愿意买单的需求就是真实的需求，愿意掏高价的，更是嗷嗷待哺的真实需求；对于某些细分市场，特别是C端相关的，也可以借助大数据分析的方式，进行客户画像。这种方式更为直接，需要提醒的是，大数据往往也存在孤岛，不同场景的大数据之间互相打通可能一定的障碍。因此，一般采用线上和线下相结合的方式，来收集、分析客户的需求。借助对客户需求的深入分析，可以帮助我们更深刻的理解目标市场以及后续增长的驱动力，同时也可以调整优化目标细分市场的选择。 二、竞争评估收集竞争对手的相关竞争信息，并进行分析，比如产品、技术、价格、渠道、营销、网络、供应链等等，比较竞争对手在满足客户需求方面的优劣势，特别是对客户高优先级需求和待满足需求的满足方面。客户经常会询问：我们收集到的信息通常是已经存在的信息，但竞争对手不会一成不变，等我们规划的产品推出时，客户也会推出新的产品，如何预测客户下一步的行动和能力？的确，我们做产品规划推出的产品大概率是要和竞争对手新一代的产品进行PK的。毫无疑问，这些信息通常都是保密的，因此需要借助多种渠道和方法，对客户的产品路线图和技术路线图做出合理的预判。不仅如此，还要预判我们推出新产品之后，竞争对手会采取什么样的应对反应和措施，并做好预案。比如在手机市场，苹果的动向对行业的发展有着举足轻重的影响，从触控式大屏，工业设计，到用户体验等等，就拿指纹识别来说，有电容、光学、超声、3D生物识别等等，苹果的下一款手机会采用超声指纹识别，产业链高度关注。 三、产品价值定位在对客户需求和竞争对手的表现进行充分评估后，需要选择产品的切入点，即我们差异化的竞争优势在哪里？卖点在哪里？我们的价值定位是什么？这种差异化的卖点，最好不是零零星星的，而是通过这些零星的卖点，经过系统的提炼和升华，形成我们的系统性优势，形成护城河！能帮企业建立持续的、独特的竞争优势。在互联网，这种价值定位体现在：
让对手看不见；
让对手看不起；
让对手看不懂；
让对手学不会；
让对手拦不住；
让对手赶不上；
产品的候选价值定位可能不止一个，这时需要对多个候选价值定位开展优劣势的分析，并对每个候选价值定位对技术、供应链以及其他支撑能力开展评估，然后选择一个最佳的产品价值定位。产品价值定位的明确，同时也意味着资源集中的方向，避免将资源浪费到非产品核心价值诉求相关的特性上。比如在非洲，手机摄像的质量对于客户的购买选择几乎起到决定性的作用，没有一个非洲人希望自拍的时候看不清脸，因此，资源需要集中到图像的优化算法上。 四、能力评估与方案选择在选择产品的价值诉求时，已结合技术、供应链等进行了初步评估，为更好的支持产品价值定位的实现，需要对技术、供应链、渠道等进行全面评估，哪些是关键能力，哪些是关键成功要素，哪些是关键的障碍因素等。对于欠缺的能力和资源部分，明确获取的途径和方式，比如自建、外购还是联盟等。对于关键能力和资源的不同获取方式，从运营层面看，就是不同的商业模式，需要对多种模式选项进行评估，最后选择一种。比如手机的主芯片是手机差异化竞争力的重要体现，不同的厂家对于是否自研芯片，策略不同。苹果、华为采用的是自研芯片的方案，可以在AP层面充分体现自己的特色和优势，但是，对于小米、OV等，选择的是从高通、MTK购买的方案，这样小米、OV的要在AP上体现差异化就很难了，因此手机的卖点更多聚焦在屏幕、摄像图等方面。难道是小米、OV不想吗，不是不想，而是能力和资源有限。这也从另一个层面决定了：如果要成为高端手机品牌，必须自研芯片。 五、产品路线图产品路线图是支持并实现产品价值定位的具体体现，包括各产品型号推出的次序、时机、以及新技术和特性引入的选择等。产品是沿用既有的架构，还是开发新的架构？所有相关的技术、供应链、渠道等资源和能力的构建，均以产品路线图的时间点为目标。大众汽车为适应电动化的趋势，制定了电动化转型的产品路线图，同时开发全新的电动化平台MEB、电子电气架构E3、操作系统vw.OS等。原计划在今年初推出基于该平台理念的首款车型ID.3，但因vw.OS操作系统测试验证的复杂度超出想象，而延期交付。 六、差距分析与执行计划一切规划都是需要组织和人来执行的，从组织层面系统分析潜在的能力差距，包括技能、资源、IT、设施、产能、资本、技术可行性等，哪些是关键成功要素，哪些是关键障碍因素，对于关键的Gap，制定详细的应对举措和执行计划予以弥补。制定保证产品路线图有效执行的人力资源保障计划，确保所有相关的运营执行计划到位。同时，主动识别各类风险，包括成本、进度、技术、关键人力等，并制定风险应对计划。 七、财务分析与风险管理搭建财务模型，对产品规划的经济性进行估算，判断是否能满足公司财务红线的要求，比如ROI、单位成本等等。财务测算需要结合前面的方案选择一起开展，迭代更新，甚至财务分析的结果会影响方案的选择。结合财务的分析，更新风险管理计划，做好应对和防范。
