今天继续《定目标》系列文章，第一次看到这个系列的同学，可以先复习下之前的内容：
1．目标从哪里来：自己觉得目标好，但下属不认可，怎么办？
2．什么是好目标：从100亿到120亿，为什么他们的员工主动往上调目标？
3．怎么定出一个好目标：天猫团队如何将公司战略拆成团队目标？只需知道3件事
4．怎么找到实现目标的关键策略：定好目标后如何拆解？先做加减，再做乘除
上一篇文章讲到，我们要选择好目标客户，再做进一步的延展，下一步，我们就要做聚焦。
聚焦有三个关键步骤：理关系、找杠杆和定战役。
因为聚焦需要理清楚各个业务之间、上下游之间的相互关系，所以要画出相互影响的要素的系统结构图。基于要素的结构图，找到效率最高的杠杆点，定关键行动。
01
系统动力和系统思考的循环
阿里从2010年到2012年用系统动力和系统思考的循环图来理关系。大家比较熟悉的亚马逊增长飞轮，也是一个梳理思维和找到核心杠杆点的有效工具。
在亚马逊的增长飞轮中，核心指标是找到客户数，这与其他传统企业不太一样。
◎ 而影响客户数的恰是客户体验，客户体验越好，就会带来更多的流量；
◎ 有了更多的流量，就会吸引更多的供应商愿意提供产品和服务；
◎ 有了更多的供货商，就会有更多的产品选择；
◎ 有了更多的产品选择，这个客户就会更愿意来这买。
淘宝在初期也是这么循环的：更好的用户体验带来更多的流量，更多流量带来更多的卖家，更多的卖家带来更多的选择，更多的选择带来更好的客户体验。
其中，除了更多的选项以外，客户还希望更低的价格，怎么能够带来更低的价格？这就需要淘宝通过提高运营效率，带来更低的成本结构。
最后淘宝发现，影响客户体验的根本是多、快、好、省，这也是为什么今天天猫、京东、拼多多都在往这个方向走。所以，电商发展到最后，考虑的是运营效率。
当我们找到客户体验的一个关键点时，也就找到了一个撬动点，如何提升和优化客户体验？如何不断获取流量？如何开发或吸引供应商？最终会带来自循环。
02
案例：某家人工智能硬件公司
再举一个聚焦的案例。茅庐学堂有个客户是一家人工智能硬件公司，应用场景包括支付、工业品筛查，以及摄像头互动。
因为产品比较先进，在市场上也有核心竞争力，国内很多的手机厂商、超市的刷脸支付都在用着它的产品。
通过三板斧训战营，我们给它做了业务识别，去找关键场景，并去击穿这个场景。
最终它们选择了2B业务，放弃了2C业务，因为经过分析，2C企业要做硬件，也要做解决方案，这不是它们所擅长的，所以最终选择向B端客户做交付的战略。
再进一步，2B也有很多场景，哪些场景是它们的核心场景呢？
经过分析识别以后，它们发现支付场景要求比较高，客户对安全、硬件设备要求会比较高，而它们产品的功能比其他产品要高很多，于是就确定了支付是一个很重要的场景。
如果是支付，那支付宝、微信都是它们的客户。
除此之外，它们还找到了其它的相关场景。比如很多公司开始做娱乐、数字化电视，这也是一个很好的机会点。
所以它们要在众多数字电视厂商中选择其中一家，作为核心聚焦对象。
分析完数据后，它们找出了三家可以触达的客户。又根据客户的数字化水平，锁定一家客户，最后集中优势资源拿下客户，实现了目标。
03
调控机制与数字化管理
当制定好策略后，很重要的一件事就是调控机制。
如何不断迭代和复盘？我们可以围绕战略、策略和绩效目标有三个关键工具：
1．数据看板
我们要有所有的业务数据、组织数据报表，做到一张表要了如指掌。
给大家分享一个经验，凡是异常情况，都是学习的机会。本来应该发生没有发生的事情，这些都是分析的机会。这说明，要么你的认知出了问题，要么执行出了问题。
通过看数据，你会建立一些假设，可能哪里出了问题，通过分析找到根源问题，然后带大家共同去探讨解决。
例如在阿里时，通过组织的晴雨表向老板汇报情况，发现有一段时间天猫员工上班特别早，最后分析知道是天猫在为一个大项目做升级。
2．周期性复盘和追踪
不同颗粒指标对应不同周期的复盘节奏，季度复盘、月度述职会、周报同步、每天开日会，分析完问题以后快速进行策略调整。
3．以结果为导向的调节
结合实际的进度和问题，进行资源（人、财、事）的重新分配。例如，Leads数量一直跟不上，到底什么原因？是什么影响了Leads数量？
首先，把成功的标杆客户萃取出来，用标杆客户做投放会带来更好的转化率，带来更好的Leads。再次延展，如何做好出标杆客户的传播？以此撬动销售业务的循环。
04
案例：阿里如何做复盘？
我在阿里做Leads分发工作的时候，干嘉伟带着我们每天做日总结，每周做复盘，其目的是让大家相互学习，不断精进。
1．把目标和结果进行对比
例如，原定的Leads数是10万，结果只完成8万，阿干就问你做了哪些事获得了Leads，做了哪些投放，投放方式？之前是否也这么投放？对行为效果进行评估。
你的行为有没有带来结果，你跟过去是否一样的操作？为什么无效？
如果你还是按照原来的方式做，可能是这个做法已经无效了，要改变行为；如果你不是按照原来的行为做了，有可能需要把行为调回去，按照原来的方式做。
2．再去分析背后的原因
我们发现有些渠道以前大家比较关注，例如线下的杂志，但会发现看杂志的人越来越少了。
3．识别出来原因，再做改进计划
后来我们就慢慢把投放杂志的广告资源减少了，把更多资源投到线上去。
每周、每月不断地这样去总结。流程一般是每个人先做复盘，其他人给反馈，最后做关键要点总结。
同样的岗位，不同的效果，去学习别人成功背后的东西，这是阿里在复盘或团队学习中特别值得借鉴的地方，它会同频相互借鉴。
如果没有这样的周复盘或月复盘，大家可能各自为政，甚至会藏着掖着，如果让大家相互复盘通晒，可以相互学习不同人的经验。
如果他不愿意分享，也要去分享，可以设置一些相应的激励措施，让他意识到其实他的分享不会带来自己的落后，而是让大家可以做得更好，因为你也可以从别人那里学到更好的东西。
05
茅庐说
以上就是《定目标》专题文章的全部内容，如果你学习完之后还有疑问，可以给我留言。
最后我想说的是，当你觉得我讲得有道理时，你只是认同了我的观念，只有你自己实践了，才是变成你的东西。
实践是一个很缓慢的成长，也是很缓慢的过程，我特别喜欢阿里这句话：所有的不可想象终将化为寻常；所有的看似寻常终将不可想象。
做管理是一个慢工出细活的过程，做管理是一件不容易的事，尤其是当你看到下面的人不给力时，你总想冲上去，这时要记得收手。
