当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动。
来 源 ｜ 和牛商业（ID：heniucaijing）
作 者 ｜ 黄彩霞
编 辑 ｜ 牛叔
2012年，张一鸣快30岁了，九九房在他手上做到了房产类应用第一，但此时有更大的机会在吸引着他。
刚过完年，他给投资人王琼打了通电话，两个人约在咖啡馆见面。 张一鸣随手拿了一张餐巾纸，他一边在上面勾画框线图，一边跟王琼解释自己对信息分发的初步构想，做一款根据用户的兴趣推荐阅读的产品。王琼虽然听得不是很明白，但是她觉得这事还挺新鲜。 即使还没有团队，产品也只是一个构想，但是基于对张一鸣实力的认可，王琼答应给出8万美元的天使投资。再加上后来投资人的资金，凑够了200万人民币，同年8月份，今日头条正式上线。
从毕业后到创立字节跳动期间，张一鸣对于创业积累了很多答案，比如如何把公司当作一个产品来改进，关于这一时期的思考，此前和牛商业（ID：heniucaijing）在《27岁的张一鸣是如何逆袭的？自观、识人、沟通的艺术》中有详细解读，面对字节跳动发展初期的问题，张一鸣得心应手。
而随着字节跳动的人员规模从2015年的1500人，到如今的10万人，其组织和业务都在逐渐复杂，管理方式也在发生迭代，这对于张一鸣来说也是挑战。 相比于传统意义上的成熟管理者，张一鸣更喜欢研究组织和市场原理来减少管理。本文将着重阐述张一鸣的管理思想，为张一鸣系列的第二篇。
一、培育独特文化土壤，引入OKR
张一鸣曾说：“创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。” 为了打磨字节跳动，在公司成立一年后，张一鸣为其找到了他很认可的管理方法：OKR（Objectives and Key Results）目标和关键结果。 这一管理方法最初应用在英特尔公司，使其渡过危机。后又被引入谷歌，让谷歌的销售收入增加70倍，一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。 在国内，OKR除了被字节跳动应用之外，华为、百度、滴滴、美团等公司也在逐步实施，但真正得其要领，实施有效的属字节跳动，现在它已经成为全球用OKR人数最多的企业之一。
OKR主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，其中目标既应关注短期，也应关注长期。 因此，企业在设定目标时，既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标。 与长期以来大多数企业执行的KPI不同，OKR更加关注人的能动性。 美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X－Y理论。他将传统管理学称为“X理论”，认为多数人天生懒惰，没有抱负，只有强制命令、软硬兼施才能使其完成工作。 而Y理论认为，大多数人是愿意对工作负责的，相信他们拥有足够的想象力和创造力，对于他们的管理方式，不能简单地利用控制和惩罚，更关注他们对爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，以此达到个人和组织目标融合一致，从而提高生产效率。
这也是OKR之所以被广泛应用的原因，随着国内管理理念发展，已经经历了三个发展阶段，第一阶段是改革开放时期的野蛮生长，第二阶段是互联网时期下，西方流程化管理理念与中国本土的创新结合。 现在处在第三阶段，企业希望能够赋能员工，释放更多创造性。 2016年，张一鸣在采访中说道，他提到了头条的管理结构：“弱化组织结构、去形式化、灵活调整。在关键问题上是非分明，认真不含糊。多数公司在重大问题上没原则，小事情上没情理——我不希望头条是这样。” 张一鸣的底层系统深刻影响着字节的文化，所以OKR能够适用于字节。
二、管理方法应用，“Context，notControl”
张一鸣将字节跳动的管理方法总结为：聪明的人有事做就好管理，把公司的目标分享给大家，让他们知道公司的情况，那么他就会更多地自我驱动。 这就要求每个人，第一要有判断力，第二，可以自己定目标。 张一鸣曾在《CEO要避免理性的自负》中将管理方法细化，提出了“Context，not Control”的解决方案。 “Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。 Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。” 对于创始人来说，他们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，很少被人挑战，容易觉得自己英明神武。
但随着公司发展情况逐渐复杂，CEO的精力不足，快速学习的能力始终有限。 “人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。” 所以有很多自上而下不切实际的计划，很可能为了追求控制感而反应迟钝，这也就是张一鸣不提倡Control的原因。 Context的特征是：让更多人参与决策，利用集体的智慧；快速执行；充分的外部信息输入；参与感激发创造力；可规模化。在面对重点项目和紧急情况、创新业务早期等情况下也要适当Control。
于是，张一鸣提出，一个好的组织应该是，优秀的人＋“充分Context，少量Control”的管理模式，这样就能保证组织内的交易成本最小，并且做出高质量的决策，具体内容包括： 第一，减少规则和审批。 第二，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。 第三，弱化层级跟title。 第四，鼓励内部信息透明。 第五，做到充分建立context，需要好的内部系统做支持。 所以，在字节跳动公司，很容易知道张一鸣在忙什么：任何员工可以在飞书上直接看到他的OKR是什么，更准确点说，在飞书上，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。 每月员工制定双月OKR时，都会发生一场激烈的碰撞。比如产品经理这个双月希望达到的核心数据指标，也需要依赖运营的工作，所以就需要双方对齐目标优先级。这样下来，双方就完成了一次从下至上的创造力，比起直接从上级获取任务来得更灵活。
三、OKR失控？
但随着字节跳动进一步扩大，OKR管理方法的弊端也在显现。 2016年，张一鸣对于字节跳动的规模做出预期，表示“不想到百度几万人的级别”，但显然字节跳动的发展速度超出了当初的判断。 2020年，12月，张一鸣召开字节跳动“CEO 面对面”沟通会，他第一次公开表达自己对规模激增的担忧。说起当初还是今日头条的时候，Android和 iOS 各两名开发，却做了 20 多个应用。可项目养的人越来越多，成效却更低下，张一鸣不解。
大会过后的第6天，矛盾进一步显现。张一鸣的一张截图被爆出来，引起热议。起因是工作时间里，字节跳动内部的《原神》游戏兴趣群蹦出几百条信息，张一鸣问“一大早到现在就在群里聊天的同学／部门是今天工作很空闲吗？这很常见吗？” 张一鸣的担忧不无道理，快速扩张带来的大公司病，正在字节跳动内部愈演愈烈。 很多利用OKR投机取巧的事情在发生，“我就看到过产品总监级别的人，在双月开始时给团队设定了高不可攀的目标，说是要敢于突破、追求极致。但临近双月结束时，他发现距离目标相差太远，竟然径自更改了OKR。”公司内部员工透露说。 根据context思路，由于组织结构扁平化，公司在评估的时候，是根据数据信息，而中层是一个可以不时移动的板块，公司也没规定不能改OKR，这就导致了中层在数据上的体面，而实际成效低下的结果。 人员冗杂也是字节跳动的弊病之一，目前字节跳动的 2200亿计划收入绝大部分来自今日头条、抖音的广告销售——大约是百度上一财年收入的两倍、腾讯广告收入的三倍。而电商、教育、地产、餐饮外卖之类的新生意转到线上，都需要极其庞大的人力才能运作。 据估算，即便字节停留在 5 万人规模，也可以获得同等收入。 2021年5月20日，张一鸣发布内部全员信，宣布卸任字节跳动CEO一职。由字节跳动联合创始人梁汝波接棒成为新任CEO。
他解释说：CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。 5年前，张一鸣在采访中说过：“我不算适合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅长把事情推向极致，比如把公司推向运营效率最高，或者push到边界。但对公司来说，更重要的是对重要事情的开拓和判断。” 对于现阶段的字节来说，张一鸣的选择是正确的，他很清楚自己擅长的领域，以退为进才能走向新征程。 OKR管理方法是否失败了呢？现在给出结论为时尚早，不可否认，它的确在字节发展中起到了关键作用，张一鸣还需要更多时间。 事情好像在2010年的时候就被张一鸣说中了：“创业公司要出人头地就要求非常优秀高的自我要求。告别“差不多”、“还行”、“先这样吧”、告别工作掉链子、拖拉、80分。很多创业公司还不如大公司努力要求高就沉浸“创业”的状态，或者是只沉浸在工作时间长的伪＂创业＂状态。” 回头看来充满了无力感，虽然成长为了大公司，但是创业时期高标准的自我要求在逐渐稀释。管理方法是不断选择的，人性始终没有改变。
The end
