作者／张山领 出品／茅庐学堂
过去五年，茅庐学堂服务了包括贝壳、华住、好未来、猿辅导在内，120多家各行业的头部企业。在合作过程当中，它们发现三板斧能够帮助解决很多在以前的培训当中解决不了的问题。
为什么会有三板斧？三板斧的设计思路和作用是什么？让我们一起跟着大山老师来学习阿里的干部培养体系，来探究阿里巴巴三板斧的秘密。
01
企业培训的机遇和挑战
1．机遇
这几年有两个很好的机会，使企业培训比过去好做了很多。
① 企业对人才培养越来越重视
以前企业并不重视人才培养，重点在抢市场。但现在，企业经营越来越难，好赚的钱没有了。
抢不到市场，只能依靠人才来驱动，所以企业对于人才的培养越来越重视，这对于做人才发展的伙伴来讲，是一个很好的机会。
② 人才自身学习意愿变强
无论是很多机构在网上制造焦虑导致的结果，还是内卷导致的结果，人才现在自身学习的意愿变强了，即使绝大多数人可能是被动学习。
2．挑战
有机会，但也有挑战。
首先，对学习内容的要求越来越高。可能你过去讲的东西，现在在网上随便就能搜到很多，需要有新鲜且高质量的内容。
其次，对学习方法的要求也越来越高。现在网上到处都是培训的课程，不再需要请老师来公司进行交流和分享。
所以无论是在线上还是线下，都要不断有一些学习形式上创新的落实。
02
标杆企业的企业大学转变
1．视角转变：从HR视角到业务视角
在所有企业中，无论是董事长还是CEO，他们最关心的其实只有几个话题。
例如马云经常讲，他最关心三件事：战略能不能落地？人才能不能被培养？文化能不能得到传承？只要这三件事不出问题，阿里就不会出大问题。
对于企业经营决策者来讲，首要关心的还是战略能不能落地，因为没有战略就没有业务结果，也就不可能得到更好的发展。所以我们要学会从HR的视角转变成业务视角。
2．价值转变：从人才培养到组织发展
过去我们通常是从人才培养的角度看问题，但每一个个体的成长，不一定会带给组织好的结果，所以必须从组织发展的角度看问题。
百度被称为互联网的黄埔军校，人才特别优秀。但是拥有这么多优秀人才的百度，与阿里和腾讯的差距却拉的越来越大。
百度不能在文化上形成理念一致性，在制度上不能支持协同，最终的结果就是一群诸葛亮不如臭皮匠。
3．方法转变：从讲授培训到实战训练
我之前就在阿里湖畔学院，发现大多数企业的企业大学有一个非常尴尬的地方，就是大家不愿意听课。业务leader也很苦恼，培训或企业大学如何才能更好地支撑到业务。
2010年开始的三板斧很好的解决了这个问题，以早期的支付宝举例，当时支付宝把要解决的上百个问题，放在每一期的三板斧中，分小组现场讨论解决。在解决问题的过程中提升管理能力和意识，这是三板斧的核心内容。
刚开始是管理三板斧，后来就只做业务三板斧，解决具体的业务问题，在2012年完成2亿3次的目标（有两亿的活跃用户每个月使用三次），到2013年年底，支付宝的实名用户超过三个亿，手机支付超过27．8亿笔，金额超过9000亿，成为全球最大的移动支付平台。
03
三板斧：管理者各司其职
三板斧背后是有一套逻辑的，阿里把管理者分成三层：头部、腰部和腿部。
1． 头部：看得远
头部管理者指业务总经理、副总裁的级别，要做好3件核心事务：
◎ 定战略：把握好业务方向，把战略目标设定清楚；
◎ 造土壤：把企业文化建设好，把组织体系搭建好；
◎ 断事用人：建立人才标准，把好的人请进来，把不合适的人请出去。
2． 腰部：Hold得住
腰部管理者指部门总监级别，要做到：
◎ 懂战略：基于头部制定的战略，拆解到各业务板块的关键指标（O）、关键目标（KR）、关键策略（KA），找到业务的撬动点和杠杆解，选好战场，定好战役。
◎ 做导演：对任何企业，资源都是有限的，腰部管理者要基于战略拆解的目标和策略，组织和协调资源，排好节奏和优先级，并进行过程管控，拿到业务结果；
◎ 搭班子：培养梯队，在打仗的过程中训练队伍，培养人才，为公司的长远发展选拔、培养出接班人。
3． 腿部：跑得快
腿部指经理或主管级别，围绕业务、组织和人才三条线，要做到Get Result（拿结果）、Team Building（打造团队）和Hire Fire（招、开人）。
招对人并把不合适的人开掉，然后把团队打造好，最后带着团队拿到结果。
每一层的管理者，各司其职，管好自己这一层面的事，能做到及格就已经远超其他企业了。
很多不及格的企业是头部管理者在干腰部的事，腰部管理者在干腿部的事，腿部管理者在干员工的事，员工在讨论国家大事。
04
阿里的干部培养体系
虽然阿里巴巴对管理者的层次划分20多年来没有大的变化，但培养和训练管理者的方式在不断的创新和迭代，这一点阿里与华为不同，阿里的干部培养的内容每年都在变化。
◎ 高层以分享和探讨为主，以公司战略决策委员会成员做导师，给高层揪头发；也会请外部的行业跨界专家分享。
◎ 中层的训练：一半是外部采购标准的课程，一半是内部的定制化研讨实战训练。
◎ 20多年下来，基层以内部的中层管理者和高层管理者上课为主，比较少外部采购课程了。
1． 高层（头部）
高层正式的培训包括头部三板斧、CEO班、总裁班、青训营。
头部三板斧讲如何定战略、如何建设企业文化、如何断事用人；CEO班和总裁班是以CEO、总裁的名字来命名，意思是培养他们自己的接班人，比如逍遥子班、风清扬班。
非正式课程主要包括走出去、请进来，以及湖畔论道等形式的交流。
◎ 走出去，就是带着团队去国内外的优秀企业参访。2010年，阿里去了美国硅谷，参访了苹果、微软、雅虎、谷歌等科技公司，参观完以后现场交流、讨论哪些是可以学习的，哪些是借鉴不了的；他们做得好的是什么，做得不好的是什么。
阿里还会去革命圣地向党学习。我认为中国共产党是中国企业所能见到的最优秀的组织，如果你真的了解革命的发展历程，你会爱上党的。阿里曾经开战略会之前，通常会去遵义、延安、古田、井冈山，先参观交流，再开会讨论学习。
企业的创业过程和党的发展历程几乎一样。比如阿里的两个阶段，前面的十年基本上是以毛泽东思想为指导，后面的十年是邓小平理论。
◎ 请进来，就是请大咖来分享。有学院派的，比如，清华、北大或各个高校的校长及有领导力的专家来分享，也会请一些经济学家，比如周其仁、徐小年、德方，也会请一些将军或网红来分享。
对于头部的管理者，知识的学习已经不重要，认知的改变和升级是才是核心。
◎ 湖畔论道，就一些话题做一些探讨。比如，他们会讨论阿里的10种死法，阿里可能以什么样的方式倒下，也会探讨马老师定的战略有哪些漏洞，靠谱的是什么等，通过这样的方式去让大家建立认知的共识。
2． 中层（腰部）
中层正式的培训包括腰部三板斧、明星班、蚂蚁班。主要是懂战略、做导演之类的课程内容，也会从各个子公司选出一些高潜力的人进行集中训练。
非正式有管理沙龙、高管见面会。比如，总监级别的人会跟总裁或者马云他们做见面会的交流，一起探讨，拉齐认知。
3． 基层（腿部）
腿部正式的培训包括腿部三板斧、侠客行、基养班。非正式的培养包括在岗学习和在线学习，现在阿里的学习平台很多内容都是开放的，你可以学到任何你想学的东西。
阿里有一个理念：学习是自己的事儿，但主管也要使把劲儿。所以阿里有一句土话：一开始你可以抱怨手下是一群混蛋，过了一年你还在抱怨你就混蛋。这是对管理者的一个基本要求。
05
管理者三力
阿里通过这套干部培养体系，主要培养管理者的三力：心力、脑力、体力。
1． 心力
心力就是意志力。
对使命、愿景的坚定，对抗摇摆。经得起诱惑，耐得住寂寞。
阿里曾有一个“唐僧奖”，因为唐僧是一个很好的管理者：
◎ 首先，他坚定的一心向佛，面对那么多诱惑，都能够抵抗得住；
◎ 其次，他能够培养人才，跟着他的都是有前科的人，但是他可以带着所有人修成正果；
◎ 最后，他可以拿到结果，成功取得真经。假如唐僧不能取得真经，他充其量是个“驴友”而已。
2．脑力
脑力即认知力。
可以清晰对抗模糊，比别人多思考几次，多问为什么，把事情弄清楚弄明白。看管理者的认知水平通常会看到他能够问几个为什么，或者能够回答几个为什么。
3．体力
做管理体力真的很重要。
你能不能速度很快，同时又有耐力，勤奋对抗懒惰。好的管理者就是要永不放弃。
06
三板斧训练营的设计思路
1．明线：所有问题都是业务的问题
在三板斧的训练场里面训练的是业务，因为你和别人直接谈管理，大家可能觉得自己管理挺好的，不感兴趣，所以我们的核心是讨论业务，借事修人，解决真实的业务问题。
2．暗线：所有问题都是管理的问题
这里有一个假设——所有的业务问题背后都是管理问题。能不能把队伍带好，能不能拿到业务结果，借假修真的给他们照镜子，现场来纠正管理动作。
3．底线：所有问题都是文化的问题
在整个三板斧训练营里将文化落下去了，落到每个管理者身上，虚事实做，然后炖味道，把具象的文化和价值理念让大家建立共识。
07
五项修炼
1．创造未来的能力
团队的学习，要激发热望，理解复杂事物，展开反思交流，实现自我超越、共同愿景、心智模式、深度会谈，然后系统思考。
在解决业务问题时，如果仅在这个层面看问题，很多时候是解决不了问题的。但如果说你能够升一个维度去看这些问题，很多问题迎刃而解。
在我看来，系统的第一性往往是由上一个系统决定的，只要上一个系统识别了，这个系统的问题很快就能够解决。
所以在这个场里，我们要照镜子、揪头发，还要展开反思交流，就是因为管理者往往自我感觉良好，但他可能没有意识到，所以我们要去浮现他的心智模式。
通过深度会谈，让他意识到自己的管理可能带来的不良后果，纠正他的动作，并让大家能够形成团队的认识，实现自我超越。
2．五项修炼融入阿里组织运转体系
这张图展现了阿里的组织体系的理论理念和行为过程：最中间是组织文化，即组织的心力；脑力和体力的部分是业务，蓝色的部分是组织结构和组织的管理体系。
在阿里，文化是核心，文化的重要性超越了业务。阿里的文化是指导业务的，因为使命、愿景在前，战略在后，战略服务愿景。
所以先有文化，然后，基于共同的文化产生共同的价值观，再选择业务并把他做好，最终形成一个循环。
通过战略共创、目标通晒、三板斧以及团队复盘，形成一个周期性的业务循环。再通过一套组织结构，即组织的体力，把HC review、人才盘点、结构调整、绩效晋升等管理体系串联起来。
对于组织来讲，心力就是组织文化，脑力就是组织能力，阿里有4大组织能力，思辨的执行力，洞察客户并满足客户需求的能力，协同的能力，然后这样大家不断的去形成一个循环，最终带来好的业务结果。
培训不仅仅是培训，培养人也不仅仅是培养个体，而是站在组织的发展的角度去训练和培养人才。
3．三板斧的升级优化
◎ 头部的管理者掌握了头部三板斧的能力，造土壤、断事用人，你就能够制定好的战略。
◎ 腰部的管理者掌握了腰部的三个管理能力，你就能够做好战略分解。
◎ 腿部的管理者你能做好腿部管理者的这三个能力，你就能够取得业务的突破，拿到结果。再通过复盘，不断迭代，形成三板斧和战略落地的循环。
这些根据因组织我们说也是匹配的，有系统思考，战略将制定得更好，能把握趋势；战略拆解时，形成协同效益，需要有共同的愿景来支撑。阿里有一条价值观：今天的最好表现是明天的最低要求。这是文化的理念，它背后其实就是自我超越。
复盘核心是心智调焦，找到心智模式。复盘的核心有两条：该发生的没有发生；不该发生的发生了。
三板斧是团队学习，而不是个体来做的，每一个环节当中都不是个体在做，都是高层、中层、基层集体一起干，这样才会达成认知的对齐、语言的对齐、模式的对齐。
我特别喜欢阿里的这句话：所有的不可想象，终将化为寻常。所有的看似现成，终将不能成功。
好的企业都是指数级增长，而指数级增长的前提是平平常常的把一些该做的事情做好，把管理的训练好，结果自然而然来的。
