【一句话解释下:在团队管理上,是需要站在更远的视角去看的。本讲主要分以下两部分:第一部分:什么是团队管理?第二部分:从人的角度去看,怎么做技术管理?】
第一部分:什么是团队管理?
开始前,请允许我占用你半分钟时间来讲个小故事:
现在,直到现在,还有同学问我:“老杨,团队管理到底是什么?”
我说:“老哥,你这个问题没太多营养啊,所谓团队管理就是通过管理方法和工具,打造一支执行力和凝聚力强的团队,持续拿到结果,创造价值。”
细心的同学会说:“那执行力和凝聚力怎么去打造啊?这个有点看不见摸不着的感觉。”
是有点看不见摸不着,但是把看不见摸不着的东西弄清楚,岂不是更加带劲,所以,走着吧。
基于纵向不重不漏,横向因果关系的逻辑思维,我把执行力和凝聚力纵向拆分为“能做事”和“想做事”两部分,横向拆分为选、用、育、留四个环节,那团队管理的定义就演进为:通过团队管理的方法和工具,在选用育留的这四个环节实现团队能做事和想做事。
也就是团队管理=能做事的团队*(选+用+育+留)+想做事的团队*(选+用+育+留)。
第二部分:从人的角度去看,怎么做技术管理?
那从人的角度去看,就是组建一支能做事的和想做事的团队。这个事说起来容易,做起来非常之难,我将其拆分为三个层面,一点一点解决吧。1、能做事的团队;2、想做事的团队;3、从源头选出能做事和想做事的人。
一、能做事的团队。
接下来进入能做事的团队层面,跳出三界外去看,怎么判断团队能不能做事?首先你得讲清楚到底做什么事,然后讲清楚怎么做事,这样任何一个人都可以判断到底能不能做。
俗话说得好:人生就像射箭,梦想就像箭靶子,如果连箭靶子都找不到的话,那你每天拉弓射箭有啥意义?
好了,那你作为技术leader必须得把箭靶子找到是么?那我来给“箭靶子哥”下个简单明了的定义吧。1、必须用业务能懂的语言来表达你技术上要做什么,产生的业务价值是什么。2、必须把要做的事进行深度拆解,价值是什么,如何做,分哪些环节,谁来负责,衡量指标是啥,交付标准是啥,都梳理清楚,缺一不可。
苦口婆心地友情提示一发:1、你用所谓高大上的技术语言大讲特讲,除了显示自己很傻B之外,其实毫无意义。2、你浅尝辄止的几句话描述下要做的事,那说明你自己就没理清思路,老哥,你可千万别觉得自己已经梳理得很清楚了,其实你还差得远,粗估一下应该还有十条长安街的距离。什么叫梳理清楚?其实就是上述两者缺一不可,学着点儿吧。
关于第一点我来举个例子吧,一般技术人员会说:我使出了吃奶的力气提供了3个9可用性的接口服务,已经很牛逼了。
这个表述看起来很高科技,如果更业务化一下就会更好:我提供了1天最多有1．44分钟不可用的接口服务。这句话无论是技术还是业务还是保安还是阿姨都能听懂,即使你不说自己牛逼,大家也能感知到你是多么牛逼。
关于第二点我再来以XX产品举个例子吧,直接上图。
按照上面表格的逻辑进行拆解,包括产品的价值、生产环节、生产者、输入物、输出物、衡量指标。这样,整个产品价值是啥,该怎么生产,由谁生产,生产的标准是啥就一目了然了。
细心的同学会说:“行,就你清楚。那我整个灵魂拷问给到你吧,本篇是讲团队,你把事情梳理清楚了有毛线用?”
哦,好吧,我一个不留神又弄到事情上去了,抱歉,一说到事我就有点收不住,不过这个呢揭示了一个道理来的,事清楚了才能打造出匹配的团队。而且你有没有发现,在梳理事的途中,就把岗位职责、岗位能力等统统梳理出来了,上图中生产者、输入物、输出物及衡量指标就是对应岗位的职责,基于岗位职责,就能够推导出岗位能力,进而形成人才画像了,那其实这个东西也能够帮忙你把培训培养的体系有的放矢的建立起来,也就是可以通过赋能,让你的团队能做事。
二、想做事的团队。
那接下来进入想做事的团队层面,想做事的核心是你得和团队说清楚为什么做这件事,做完这件事的收获是什么。说白了就是进行两个绑定:1、绑定事的意义和团队的愿景使命;2、绑定个人的收获和事本身。
第一,在以人为本的时代,不可能你要做一件事,团队就但行好事莫问前程地跟着你干,必须要说清楚为什么做,做这件事的意义。
所谓意义就是,做这件事情,拿收入是必须的,那除此之外,还要有团队的成长,技术的提升,知识的积累等长线的东东,要梳理出来讲清楚。
再高级点的就是要把意义与这个团队的愿景使命绑在一起,否则整个团队的状态就会忽上忽下。
所谓愿景就是,无论疾病健康,无论贫穷富有,你这个团队都要坚持的东东。这个愿景无论如何你要搞出来,例如把你的团队打造成业界一流的技术团队,这样的愿景就很赞,当然要对业界一流有很好的诠释,例如,在业务端打造出2款市场占有率20%以上的数据产品。
所谓使命就是,为了达到这个愿景,你的团队在某段时间内的目标是什么,例如,提升数据处理能力,提升算法能力,然后再把数据处理能力这个使命进行拆解。
那细心的同学会说:“那怎么把意义和愿景使命绑在一起啊?”
这是个特别好的问题,终极奥义就是步法,你团队要做的某件事情的意义就是你达到愿景使命的一步,正印证了人生每一步都不白走的理论。
例如,要提升数据处理能力,就必须得先有一个稳定的集群,那对集群的存储和计算的治理就是你团队使命必达的一步。
怎么样老哥,有没有一种豁然开朗的感觉?你有没有我不确定,反正我是有。
细心的同学会说:“诶,我在想,你这个事意义再重大,愿景使命再远大,那和我的关系是啥?”
非常好细心同学,你已经会推理了。
第二,的确如你所说,事和人如果脱节,那这个想做事的团队你依然打造不出来。所以除了把意义和愿景使命绑起来,还要把个人和事绑起来。
那怎么绑?这个就是你要把你团队中每个人的诉求摸清楚,怎么摸?视人为人,将心比心,动之以情晓之以理,啥的,都往上招呼。
摸清楚后,再与你团队做事的意义匹配起来,怎么匹配?投其所好,喜欢利的告诉他做完这个事能获得多少利,喜欢名的告诉他做完这个事能获得多少名。
经过这么猛如虎的一顿操作,想做事的团队基本上就齐活了。
三、从源头选出能做事和想做事的人。
那接下来就进入选出能做事和想做事的人了,这个最根本的就是把人才画像搞准确,上述第二部分第一点中已经详细描述了如何搞人才画像,此处不再赘述了,主要强调一点,根据岗位职责和岗位能力,要有一套考试题或者面试题来尽量考察出候选人的能力是不是能够match,其中专业趴试题技术leader自己搞,通用趴试题最好与HR team一起搞出来,毕竟专业人做专业事更靠谱。
到此,团队管理的定义以及从团队的角度怎么去做技术管理你已经很清晰了,本节的使命也算圆满完成了。
下一节会进入其他动作,不见不散。
