新的三年规划下,长沙银行将如何来推进公司治理、市值管理?发展方向是什么?
答:当前长沙银行正紧锣密鼓谋划出台新三年发展规划,公司治理、市值管理、发展方向是核心内容,是决定未来高质量发展的关键要素。
一、公司治理
对中小银行来讲,公司治理能力是核心竞争力的最重要组成部分,是决定其行稳致远、基业长青的指南针和压舱石。在经济形势较为严峻、金融监管更加审慎、行业竞争日趋激烈的大环境下,公司治理显得尤为重要。可以说,对内,决定着一家中小银行的命运走向;对外,更是市场综合评判一家中小银行实力的重要方面。我们深刻感受到,当前中小银行发展中面临的一系列问题,相当程度上都与公司治理不规范、不健全有关。长沙银行的未来走向如何,是成为百年老店还是昙花一现,很大程度上取决于公司治理水平的高低。
加强公司治理,长沙银行重点要从以下方面入手:一是强化党的领导。始终做到“两个坚持”,坚持将党的领导融入公司治理各环节,坚持将党委研究讨论作为重大问题决策的前置程序,这也是地方国有银行公司治理的基本动作;二是规范“三会一层”运行。通过优化“三会一层”治理架构,确保职责清晰、权责明确、运作规范、制衡有效、运转高效;三是加强激励约束机制。包括完善奖励与问责相辅相成、相互制衡、协调一致的激励约束机制,更加重视董事会专业化能力建设,优化董事会结构,健全董事选聘机制,提升专业化水平,为公司治理提供强大的能力支撑。四是强化风险管控。我们始终倡导“合规创造价值、稳健平衡风险”的文化理念,坚持“业务开办,风控先行”。作为上市银行,我们将不断提升信息披露质量,稳妥开展关联交易,严防各类声誉风险。五是提升战略管理能力。围绕战略规划、战略解码、战略执行、战略评估、战略修订的每个环节,扎实做好战略闭环管理。
二、市值管理
对于上市银行来讲,市值管理不是一件容易的事情。受疫情等内外部复杂因素影响,银行股估值受到冲击,很多在A股和港股上市的银行股股价低于每股净资产,也就是我们俗称的“破净”,其中不乏一些营收规模、利润增速、不良控制率等指标均表现优秀的中小银行。分类别来看,六家国有大行和一些股份制银行因采取A+H上市模式,其真实市净率(总市值/净资产)并不低。如当前工商银行(A股+H股)总市值约3．5万亿,净资产约2．7万亿,这么一算的话,市净率将达到1．3倍,而不能简单的以A股市场0．71倍的市净率来看待。也就是讲,国有大型银行和一些股份制行在市场估值方面获得了规模溢价和流动性溢价;与之对应的,以城商行为代表的中小银行,在市场估值上处于相对劣势,市值管理也更具挑战性。
作为一家负责任的上市银行,我们关注长沙银行股票价格和市值的变化,始终把价值创造放在决策经营的首要位置,通过持续提升经营发展能力,努力构建市场高度认可、符合自身发展的差异化经营模式,进一步形成可持续、可预期的盈利能力。我们希望通过两到三年的时间,长沙银行股票的价值能够得到更多投资者的认可,长沙银行股票的市值在中西部城商行中有一个较好的表现,持有长沙银行股票的投资者能够获得一个相对丰厚的投资回报。
三、发展方向
长沙银行注重战略发展规划的连贯性和持续性。过去三年,我们在发展定位上聚焦快乐银行、社区银行和网络银行;未来三年,“以服务驱动的快乐银行”“以平台驱动的社区银行”“以科技驱动的数字银行”和“以研发驱动的产业银行”是我们的目标愿景和努力方向。
1、关于“以服务驱动的快乐银行”
可以说,长沙银行对打造“快乐银行”进行了有益尝试,“聚焦客户,实干为本,快乐同行”的核心价值观正逐步生根发芽,“快乐服务”“快乐奋斗”“快乐长行”获得越来越多员工认同。我们始终坚信,“快乐是需要通过服务来实现的”,要坚持“聚焦客户”,努力在服务客户中追求成就感;“快乐是要靠奋斗得来的”,要坚持“实干为本”,努力在奋斗中寻找满足感;“快乐是需要分享的”,要坚持“快乐同行”,努力在与客户、员工和公司共同成长中获得幸福感。
打造“以服务驱动的快乐银行”,我们将从两个维度切入。
第一个维度是公司做好对员工的服务。我们认为,对于经营层来讲,员工就是客户;对于总行来讲,分支行就是客户;对于中后台来讲,前台就是客户。我们始终视员工为全行最宝贵的资产,践行“忠诚、干事、担当、简单”的工作作风,尊重员工充分表达的权利,积极回应员工合理诉求,让所有员工的辛勤都能有所回报、价值都能得到认可、能力都能得到提升,让所有员工认为在长沙银行工作是一个正确的选择、快乐的选择。
第二个维度是员工做好对客户的服务。经过几年实践,我们打造了一套完整的快乐服务文化标准体系,对长沙银行的服务管理进行系统性构建,使“快乐”的企业文化和经营理念渗透于整个服务活动之中。我们高度重视客户的需求和期盼,努力为客户提供简单、快捷、方便、贴心的服务,进一步为客户创造价值,给客户带来信任。同时,我们先后开发快乐智存、快乐秒贷等多款智能产品,初步形成智能存款、智能贷款、智能支付、智能理财等一体化的金融产品体系,全面回应客户诉求,智造更多快乐。
我们一直认为,随着社会发展,快乐越来越成为人们非常重要的追求。银行的每一笔存款、贷款、理财、支付,其背后都是一个人、一个家庭、一个团队的安居梦、小康梦、成才梦、创业梦、事业梦,都是追逐梦想的那份幸福、愉悦、快乐,银行服务就是为每一个梦想,每一份快乐添砖加瓦、加油助力。过去几年,长沙银行在智造快乐的征程上迈出了坚实步伐。未来,我们继续坚持将“快乐”奉为圭臬的经营哲学,全力建设“以服务驱动的快乐银行”,努力将其打造成为长沙银行的一张靓丽名片。
2、关于“以平台驱动的社区银行”
“社区银行”始终是我们的发展方向,未来将不断升级迭代。我们认为,只要是立足于服务于小微企业和个人客户的银行网点,无论是在城市,还是在农村,都可以纳入我们对于社区银行的范畴。
社区银行与监管对城商行的政策定位十分契合。2019年底,银保监会出台《关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》,提出城商行要“坚持服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”。以往,我们更重视对中小企业的服务,并且以中型企业为主,单户企业授信额度比较大。和国有大行、股份制行相比,城商行资本实力较弱、议价能力较低,在服务大企业和地方重大项目上基本没有优势。小微企业和城乡居民天然就是城商行的菜,加之客群基数庞大、需求多样,完全可以借助社区银行这个载体,通过差异化服务、定制化产品来提升竞争能力。
同时我们也看到,随着线上线下一体化推进,无接触服务的推广,银行网点离柜率明显提升。像购买银行理财、缴纳水电燃气费等传统社区银行的核心业务,现在正逐渐被线上平台替代,社区银行抢占金融服务“最后一公里”的功能似乎有所削弱。相反,随着人工、租金等成本上升,社区银行面临经营压力。对于长沙银行来说,打造成为湖南人的主办银行是我们的不懈追求,更是使命和责任。用什么来衡量“湖南人的主办银行”?除存贷款规模外,网点覆盖率是重要指标。网点布局除了算眼前账,更要谋划长远。下一步,我们将统筹规划网点布局,尽早实现全省县域100%的网点覆盖率,并通过网格化管理,努力将社区银行打造成为零售业务的主战场。
关于平台驱动,重点聚焦两个层面。一是围绕衣、食、住、行、教育、医疗等与群众密切相关的金融服务,借助智慧政务、智慧校园、智慧医疗、智慧园区、智慧城市等平台赋能社区银行,链接本土生活,打造本土生态圈。二是围绕构建线上+线下、客户+账户、数据+生态、体验+口碑的零售新金融模式,借助手机银行、网上银行、微信银行等线上平台,助推与基层网点的融合发展,提升客户体验,让客户获得更多实实在在的便利、优惠和服务。
3、关于“以科技驱动的数字银行”
随着金融科技快速迭代,数字银行将替代过去我们常提到的网络银行。“将长沙银行装进口袋”是我们对于数字银行最朴素的追求。
打造高品质的数字银行,科技引领、数据驱动是核心。我们将坚持以我为主,同时也保持开放心态,善用外力,重视与华为、阿里云、腾讯云、平安一账通等头部金融科技企业的战略合作。在“以我为主”方面,长沙银行已成立数据创新实验室和数据社区,完成了6大部落、近千人规模的IT组织架构调整,未来我们还将成立金融科技实验室,围绕前沿领域,结合长行实际,构建产学研一体化机制,努力将其打造成为我行创新型、复合型人才培养和培训基地。同时,在条件成熟的时候,探索设立金融科技公司。借助科技公司灵活的机制,吸引更多高端金融科技人才,更好地推动我行数字化转型和对外赋能。总之,通过持续加大人力、物力和财力支持,致力于打造在城商行领先的数字银行,为全面的数字化转型提供更有力支持。
4、关于“以研发驱动的产业银行”
以研发驱动打造最懂产业的专业银行是我们的努力方向。市场无限广阔,最懂产业并非懂每一个产业。长沙银行作为地方性银行,基于自身发展基础、资源禀赋和专业能力的局限性,决定了长沙银行服务产业和客群的边界。
当前,湖南正处于产业转型升级的关键期,省市优势产业链建设对金融服务提出更高要求,为银行发展带来重大机遇。从湖南同业来看,产业金融尽管存在竞争,但更多仍是合作与互补关系。各行根据自身特点、优势和禀赋,差异化选择客群、产业和客户,各展其长,各尽其能。长沙银行作为中小银行,将努力扬长避短,沿着“大行不愿做、小行难以做”的思路,与国有大行、股份制行、农商行等展开错位竞争,致力于与大中型银行形成互补关系,在服务民生产业和服务业中争取更多当主角,在服务战略性产业和新兴产业中有所作为。同时,我们重视提升自身研发能力,注重对接地方产业规划,围绕所关注的产业,组建专业化研究团队,继续加强与大型企业、科研院所的跨界合作,为打造产业银行提供智力支撑。
