咨询公司一但控股行业内某一企业，必然与行业内其它企业形成竞争关系，
这不利于咨询公司业务的扩展，更不利于自身对整个行业的数据的收集与整理。
——乾节科技董事长&CEO 杨煊
在人工智能、大数据的狂风暴雨的趋势下，数据的透明性咨询行业带来巨大的挑战。近几年不乏专家、学者公开宣称，咨询在人工智能取代的行业中首当其冲。面对这个行业生存的课题，国际大牌咨询公司们不断尝试新的商业模式，在咨询理论模型上做足功夫的同时，经营管理层面也不断自我转型。以特劳特定位理论而闻名的特劳特伙伴公司也咨询大潮中的一员。自2002年在中国开设分支机构以来，这个老牌定位咨询公司造就了加多宝、东阿阿胶、瓜子二手车等传奇咨询案例，而如今这个老牌的咨询巨头，似乎在以咨询之名做资产管理之实。
在接受哈佛商业评论中文网钮建军采访时，2017年被特劳特任命为全球总裁的中国区合伙人邓德隆表示，特劳特已经成为大多数客户的股东，在多家企业中甚至是第二大股东。在与瓜子的二手车的合作中，就是以股票对价的形式，用股票等价支付高额的咨询费用。邓表示，特劳特公司愿意和创业企业家一起承担创业过程中的风险。并不断通过自筹、企业家反哺两条资金途径筹备渠道。通过知识价值链的融合，把投资作为一项功能服务长期助力企业成长。
这些访谈种种的现象表明，人工智能的时代的巨大压力下 ，特劳特这个老牌咨询公司似乎已经从咨询公司向基金管理、财富管理平台的模式转换。在哈佛商业评论（中国）的副主编钮建军的一在追问下，邓表示明确表示特劳特的标签仍然是战略定位这一传统咨询业务，只不过承载战略定位这一形式更加多样。但是熟知咨询的企业家都能够开清楚，这种以咨询为名进驻投资，然后为自己资产做管理的模式，早已经脱离了咨询的基本原则。
咨询行业本身有一套严格基本准则。在咨询服务购买的企业方面前，咨询必须保持自己的中立性，在整个经济形式下，结合行业特性和企业的内外环境、核心竞争力等来独立的完成对于企业的诊断，为企业做业务、战略、市场等方面做出自己的建议。在形式上充当是一个军师的地位，而最终的决定权必须决策高层自己来做决定 ；而邓所口中的外部合伙人的模式，与财富管理平台投资时采用的策略完全相同。选择高成长性的合作公司，进驻投资资金，通过企业内部结构调整，对市值进行拉伸，退出并带来高额的资金溢价回报。略有不同的地方在于，特劳特的邓氏咨询模式是戴着咨询的帽子接触客户，进驻一部分资金同时以咨询费用对价企业股票（这是投融资顾问FA机构收益模式），并且LP偏向于巴菲特的长期投资，周期比传统7+2的模式更长。
特劳特的邓氏咨询模式显然已经突破了传统的咨询业基本行业准则和业务边界。这套理论伴随着瓜子二手车的成长逐渐完善，能否在这个人工智能的大数据时代探索出来，我不得而知，但是有一个共识是已经明确的，邓氏咨询模式已经不是是传统意义我们所认知的咨询，而是以咨询之名，行投资管理之实。
这种模式的缺点在玩，在中国氏的权力欲下，这种模式咨询公司很难能与服务企业保持应该有的距离，咨询公司必不少参与到了企业的决策。一但咨询方的持股达到一定比例，咨询公司甚至会成为企业的决策者。企业家深有体会，自己家的资产与他人家的资产，在管理上着完全不同的模式，不同的心态。邓在访谈中提到，特劳特的咨询已经不在向企业方提供企业诊断数据资料，没有任何资料而直接参与企业决策，在讨论中形成战略引领的模式实际上已经显示出了这一端倪。在这种模式下，真正了解企业将只是咨询公司。企业家必然对自己企业处于一个无知的状态，长期下来将会失去对企业的真正引导和决策权力。最后发现自己引进的咨询公司成为一个 投资人+董事会，把自己放在一个非常被动的位置。并且如果咨询公司一但控股行业内其一企业，必然与行业内其它企业形成竞争关系，这不利于咨询公司业务的扩展，更不利于整个行业的数据的收集与整理。而咨询公司如果没有行业数据，将会动摇其最底线的根基。
中国是当今最大的市场母体，也是走在世界前列的市场，把中国积累的最前沿的知识传输到全球。是特劳特对中国市场的期待，也是2017年任命邓为全球总裁时的期待。邓氏咨询模式是否能够完成自己的使命：从瓜子而来—-到中国的互联网平台企业中去—到技术趋动型企业发展—再到全世界。只有时间能够告诉我们答案。但是能够确定的是特劳特在邓的引导下，已经不在是一家严格意义上的咨询公司，而以咨询积累下来的知识、数据做投资的资产管理平台。
