在一个寒冷的冬天，60 多岁的罗世杰（John Roth）拖着孤独的身影，穿过位于多伦多以北卡乐登丘陵（Caledon Hill）附近的草地。他走向堆叠在地面的一大堆圆木，准备把它们切割完。然而可怕的是他被绊倒了，脚踝被脱落下来的一些木材压住，钻心的疼痛灼热刺骨，令他无法逃脱。
在这个空旷的露天草场，时间带着生命一点点流逝，罗世杰却毫无办法。
他曾经是加拿大最大通信企业 - 北电网络的掌门人，在短短四年间就将这家公司带到巅峰，创下加拿大史上最高市值的记录。“我们的使命是建设一个网络的世界，使人们能够在任何时间任何地点进行沟通”，这是罗世杰任内常说的话。
但是此刻，他没有手机，无法联系任何人，只能眼睁睁看着落日西沉，夜色渐至。希望越来越渺茫了。
罗世杰和他的豪华庄园
幸运的是，最终一个闲逛的工人发现了他，把他救了回来。
然而，曾经让他成就了一生最伟大事业的北电网络，却真的一去不复返，没有人救得了了。
“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，这是《桃花扇》里南明王朝的结局。
北电帝国走过了同样的盛世辉煌，高朋满座，和倾覆离散的历程，终于落得白茫茫一片真干净。
南明的覆灭，还有《桃花扇》里老赞礼唱一曲“哀江南”来祭奠。
北电倒下后，却只剩一群被套牢的股民，在深夜里偶然想起这个名字，叹息着曾经的发财妄想。
世纪末的狂欢结束在梦醒时分
业界公认的压垮北电网络第一根稻草是 2001 年的互联网泡沫破裂。
但同为通信企业的朗讯为何能挺过难关，北电就不行呢？答案正如电影《一代宗师》所说，都是时势使然。
北电网络的时势就是一位神话般的 CEO - 约翰·罗世杰。此君是资深技术专家出身，狂热追求新技术，经营上激进大胆。从 1997 年升任 CEO 以来，就多次公开宣称：“我的战略是进攻”。在他的主导下，别人还在使用 2.5G 的光纤系统时，北电网络就开始全力投入 10G 系统，这比竞争对手朗讯足足提前了两年。
随着世纪末互联网神话的骤起，各国电信商突然意识到网络的巨大价值，纷纷上马新的宽带项目。这一把北电押对了宝，其 10G 系统产品一度占领了市场 90% 以上的垄断份额。伴随着巨大的商业成功，北电网络的股票也受到资本热捧，最高时涨到 120 美元，市值占据多伦多股票交易市场的 1／3 强。
公司强也带动了员工富，分钱时人人眉开眼笑。富裕的北电员工刺激了渥太华的房价，买房的人要半夜排队拿号，才有资格选一处地皮。而他们的老板，喜欢”吹进攻号角”的罗世杰，自然也不会亏待自己。他的爱好是摆弄模型火车，为了打造自己的火车王国，他建造了一座壮观、多山形墙的住宅，还买下了隔壁的房产，花了几个月在一座翻新的谷仓里精心安装模型火车。他阅读、坐着设备齐全的房车与妻子玛格丽特·安在大陆旅行。
九十年代末的互联网泡沫
所以，当 2001 年互联网泡沫破裂时，所有人都没有准备好。
北电的光纤部门销售额下降了 98%，可说是彻底的崩溃，股票价格更是跌到高峰时的 10% 不到。一夜间，裁员，降薪，业务出售，例行的危机应对措施接踵而至。
当初熬夜买下多伦多房产的北电员工，纷纷在门口挂上了“紧急出售”的牌子。客户满怀愧疚但是坚决地取消订单，供应商紧张兮兮地催促货款。一切都在惶惶中，一切又仿佛早已注定。
北电的危机，在泡沫破灭前就已种下了。罗世杰的进攻策略，固然占领了技术的制高点，但也背负了沉重的负担。研发投入的巨额增长，大肆收购的挥霍无度，早已突破了财务纪律的约束。膨胀的野心，伴随着膨胀的支出，把北电这座大厦推到了山顶，却不知这山其实是座火山，北电正落在火山口上。而背后的推手，只顾站在大厦之巅俯瞰众生，哪里听得见地底的岩浆涌动。
当危机真的爆发时，罗世杰震惊了，习惯了进攻的他无法适应公司的“自残”举措。昔日赞颂的声音转头就成了批评和指责，好像所有的错误都要他来承担一般。他一心只想着退休，回到他的庄园里与火车模型为伍。
进攻的口号言犹在耳，当年喊的人自己却已不信了。
2001 年 10 月罗世杰终于等来了董事会的批准，交棒给财务负责人邓富康，自己退休。这一年的第二季度公司亏损 192 亿美元，创下了加拿大的历史记录。市值已由最高点 2670 亿美元猛跌到 100 多亿美元。曾经不可一世的北电帝国就这样轰然倾倒。
但公司此时还没有陷入绝境，地基犹存。因为这次全球危机影响到了所有同行，竞争对手也是麻烦缠身，无暇他顾。北电自己的优势业务，客户关系还在，只要形势好转，复苏不是难事。
直到它自己第二次作死。
作死才能真死
接任罗世杰的是财务官邓富康，这个人选鲜明反映了董事会的心思：罗世杰一味追求技术，导致公司负担太重，因此找个懂财务的 CEO 才能把握收支平衡。然而他们万万没想到，技术专家罗世杰只是犯了激进的错误，懂财务的邓富康却是花花肠子，胆大包天地走上违法道路。
邓富康接任时信誓旦旦保证两年内扭亏为盈，果然到了 2003 年，公司实现了一季度 5400 万美元的微弱盈利。虽然利润不高，但对于长久深陷亏损泥潭的北电来说，还是一个振奋人心的好消息，高管们立刻得到了高达 1900 万美元的奖金。
然而，这一切太过顺利的发展引起了独立审计师德勤会计师事务所的怀疑，通过一系列寻根溯源的追查，德勤终于曝光了令人眼花缭乱的财务游戏背后，其实掩藏着 2 亿多美元的亏损。
这一次就不再是商业错误的小问题了。上市公司的财务丑闻，在欧美严苛的证券法规下几乎等同于死刑判决。邓富康，这个愚蠢决策的始作俑者，被立刻扫地出门。然而北电不得不继续为 CEO 的胡作非为付出代价。经过冗长的调查，起诉，调解，最后支付近 10 亿美元的代价后，终于解决丑闻的北电网络，也耗尽了全部的元气，死亡只在眼前了。
曾经骄傲屹立的北电门墙，此刻却如同墓碑
最后一任 CEO 是迈克·扎菲罗夫斯基，一位曾经拯救过摩托罗拉的明星经理人。在走马上任时也曾豪言“我接手任何一件事，都绝不会在它状况糟糕的时候放手“。为了拯救北电，他四处奔走寻找投资商，但不幸的是，所有人都被庞大的债务吓到了，他们只想买下想要的业务，谁也不敢接盘整个公司。最后，就连最终希望加拿大政府也拒绝伸出援手，因为财务丑闻早已激怒了他们。
末代 CEO 扎菲罗夫斯基
终于，2009 年 1 月 14 日这个命运终极日到来了，北电网络董事会全体通过了破产保护申请。
职业经理人之殇
但故事还没有结束。
八个月后，早已离职的扎菲罗夫斯基又回来了，这一次他只办一件事 - 讨要 1225 万美元的养老金、薪金、红利和其他一些款项。在他看来，正在被肢解分块出售的北电网络马上就会被债权人瓜分，此时是参与分赃的最后机会。尽管他一手导演了北电的最后落幕，此时竟也毫不脸红地打扮成了受害者的样子。
这个历任通用，摩托罗拉和北电高层职位的明星经理人，最后却留下了如此难看的吃相。
其实历数这场作死大戏的关键节点，几乎都是职业经理人犯下的错误。从激进莽撞的罗世杰，到铤而走险的邓富康，最后是自私自利的扎菲罗夫斯基，为何本来优秀的职业经理人忽然就丧失了水准呢？
这当然并非是北电网络有什么魔咒，而是职业经理人的治理制度本身就有了问题。
职业经理人不是企业创始人或老板，说到底也只是请来的高级打工仔。因此对公司不一定有深厚的感情，非得与公司共进退。我们常常能看到，欧美大企业的管理层互相之间流动非常频繁，这样的结果是职业经理人自成为一个圈子，有自己的利益。这种利益与所任职公司的利益并不一致。
职业经理人的考核一般是短期的业绩目标，特别是对股东的回报。这样就导致两种类型的经理人，一种是罗世杰这样的赌徒型，以激进的扩张来追求短期业绩的繁荣。从资本市场得到回报的股东自然就会奉上丰厚奖金。万一搞砸了，也不过走人再换个公司而已。毕竟不是自己的产业，冒险成功的回报远大于失败的损失，何乐而不为？
另一种则是类似邓富康的保守型，追求稳定谨慎，确保不出错，安安稳稳到退休。把业绩当成最重要的工作目标，在关键时刻，为了考核成绩竟至于在财务上动手脚。
这种或激进或保守的职业经理人，正是当今欧美国家很多百年老店陷入困境的最大原因。与之形成鲜明对比的是，诞生于硅谷的很多新创公司却生机勃勃，原因无他，这些新公司的老板就是创业者本人，他们是拿着自己的钱在做决策。
自由经济学家弗里德曼有句名言：
花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果；花别人的钱，办别人的事，既不节约，也没有效果。
KPI，还要肆虐多久
职业经理人也不是天然的坏人。当我们看到一个群体都出现问题时，必然要追问到制度上来。
前面已经说过，职业经理人受制于业绩目标，会做出与公司长远利益不符的决策，而其他岗位又何尝不是这样？
KPI 制度，这个本来以科学客观著称的考核体系已经衍生出越来越多的问题了。
研发部门一味追求新技术，不在乎成本和市场接受度。销售部门只顾多卖货，不惜违背商业道德和损害客户利益。行政部门为了刷存在感而一遍遍折腾诸般规章条例，想必各位职场中人都有所体验。
即使到了高管层级，各方面的领导抢功争利，派系斗争，更是举目皆然。
最后公司出了问题，一追查，却个个部门都达标，人人都没错，这到底谁之过？
这些现象的出现，不说全部，至少很大程度源于考核制度所致。
KPI 制度将企业长远目标分解为一个个具体的，客观的可考核指标，虽然有利于对员工的工作监督，但这种分解却会导致一个后果 - 分解指标的总和会偏离原本的目标。
因为企业管理不是物理过程，分解后的部分会产生自己的利益诉求，会生长出自己的基因，为了实现利益繁殖，会侵蚀整体的生长空间，如同癌细胞在身体的扩散一般。很多大企业所谓的官僚气息正是来自于此。
如何解决这个问题？我们先看一则罗辑思维公众号提到的例子。
有一个问题，就是如何用一把枪里的十颗子弹来统治一百个人？
这问题有很多种答案，通常的思路都是威慑。但是，所有的威慑工具都有三个副作用。
第一，有人面对威慑，会过度执行命令，让命令偏离了本来意图。
第二，有人会利用这个威慑来谋取自己的私利。
第三，有人会惦记抢走你这把枪。这就反而会危及你自己。
更有趣的答案是，召集这 100 个人，告诉他们我的枪里有 10 颗子弹，但是我不准备用它来奴役你们，然后向天上连放 9 枪，说最后一颗子弹，我留给自己。如果这次任务完不成，我就开枪自杀。
这听起来有点匪夷所思。但是很多创过业的人都知道，往往不是你能造福谁或者威胁谁，而是这件事做不成，领导者自己会先承担巨大的损失。
这背后的原理是什么？
其实就是人的同理心。大多数正常的人都有对他人感同身受的同理心。这既是同情的来源，也是团结的基石。领导团队的时候，首先把自己的责任摆在最前面，不给自己留后路，才能激励其他人真正为团队着想。
职业经理人体制正是存在这样的缺陷。经理人拿着高薪，享受着优渥的福利，但在搞砸后还可以全身而退。这样如何能让下属发自心底地效忠呢？
对企业的员工也是如此。既然决定他利益的纯粹是上司制定的几个指标，那么合理的做法就是把全部工作都围绕这些指标进行。但这种理想化的激励方式，在复杂的现实中一定会催生很多问题。譬如死板的流程，冗长的决策，不愿负责的文化.
然而,要打破这种考核体系谈何容易,往往领导者先要从自己革命起,世上又有几人做得到呢?
