数字化业务如果领导者说他不懂，但他非常重视，这件事由某某人牵头去做，失败的概率差不多能达到99％。
这句话其实代表了数字化业务实施过程中最害怕出现的2点会出现：
01．没有领导承担决策后果
第一， 领导者要看结果，这个过程他因为不懂，所以很多细节他做不了决定。如果没有领导者来承担决策后果，那么最终展现出来的一定是好看但不实用的结果，然后等3－6个月后会发现，数字化业务基本停滞。
02．组织架构和人员不匹配
第二， 由某某牵头，证明了组织架构和人员匹配肯定是不符合的。数字化业务是需要选合适的人去做创新的事，这种人力资源的调动只能是一把手来运作。别说数字化业务，任何一个业务都得是合适的人去做合适的事，更何况这种数字化业务需要组织架构的大调整。
以上两点就决定了失败这是必然结果。任何一个企业的一把手能够在市场上占有一席之地，商业嗅觉一定是灵敏的，对于机会的把握是很坚决的，尤其在当下这几年的经济环境下，保持住既有业务又是非常重要的。
但是这种平时做事的方式和方法实际上也是一把双刃剑，很多数字化业务就是因为想如以前的业务一样，只要确定时间节点，不管用什么方式，给领导看想要的结果，不重视过程，导致了最终失败。
试错是必经之路
只要是做过数字化业务的团队就了解，不断地试错是一个必经的过程。那么谁对试错负责，谁来承担创新的后果，谁来不断复盘推演出更合适的路径，这个只能是一把手。
我们国家大多数企业因为一直走的都是依靠信息不对称而赚取贸易利润，对创新及研发如何激励、如何管理、如何跨越瓶颈期还是经验较少。而数字化业务是一种创新，并且里面的研究和学习内容较多，这就要求企业能够逐渐具有一些研发企业的特性。
我们习惯了拿来一套软件，比如财务软件、erp软件就直接使用，但是当数字化业务要开展的时候，实际上更多的是自我业务的重新梳理和创新，这个过程需要很多方式和方法、工具的使用，并且要做好记录，这样才能不断地复盘和总结，找到最优路径。
这跟研发一个新的东西是一样的，可能做了很多次实验，经过很长时间的失败才能成功，那么这个过程是要管理的。否则那些失败、试错的成本都是在白白损失。
数字化业务过程管理
那么如何要做好数字化业务的过程管理呢？
01．领导者躬身入局
第一，领导者要躬身入局，了解数字化业务的逻辑，而不是交给其他人去了解，这样才能对试错的范围有掌握，能在关键节点下决策及对结果负责。不要把数字化业务作为很多业务当中的其中一项，数字化业务在未来代表着全部，决定着企业未来的发展。
02．管理成本
第二，管理就涉及到管理成本。以前粗放式的管理方式在数字化时代是不可行的，大趋势就是精细化、标准化，所以在管理方面的成本要计算好平衡点，哪些是要必须做的，例如数字化业务的过程记录，复盘，这些时间就是需要花费。
03．数字化工具的使用
第三，在过程中管理，实际上也是在训练团队成员对数字化工具的熟练使用。人类发展的历史，实际上就是使用工具的历史。但是在没有数字化业务之前，我们一定还是熟练使用以前的工作工具，所以在过程管理中要训练和培训大家接受和使用新的工具，这样才能通过平时的积累，在数字化业务中实施中施展出来。
总结
这些年，做数字化业务的专家、学者、企业家们，越来越认同数字化业务是一把手工程，那么对于这个一把手来说，可能最大的难点就是平衡既有业务和数字化业务关注的时间，既有业务不能丢，这是现金牛，数字化业务不能甩手，这是未来增长。稳定业务可以重结果，数字化业务要重过程。这两种思维方式的切换是未来一段时间对领导者们最大的考验。
《数字化业务，过程跟结果一样重要》大连瑞咨产融平台科技有限公司编写
