“ 真正成功的人效提升是在优化之后人效不减反增。 ”
整理 | 梦婕
编辑 | 云舒
出品｜极新
2024年2月27日，在极新与刘玺的直播对话中，刘玺提出“人效增长的前提是实现盈亏平衡”、“产品、业务、渠道、营销方式的创新有助于人效增长”以及“人效增长需要多部门有机结合”，给出了这场直播对话自己鲜明的态度与想法。
刘玺，致趣百川联合创始人兼SVP，资深B2B营销专家，拥有十五年数字营销经验、丰富的B2B营销实践经验，负责致趣百川营销团队管理与业绩增长，为腾讯、华为云、金蝶、富士康、联想、浪潮等多家500强企业数字化营销转型提供服务，深度指导多家大型客户的营销自动化系统搭建，任崔牛会、CIO发展中心等多家机构营销顾问与特约讲师，曾任神州数码华南销售总监，多家营销机构及特约培训讲师。
在数字化转型大背景下，中国迎来 To B企业黄金时代。但在当下，流量见顶、资本遇冷，全球经济正在经历深度调整，新技术层出不穷，商业模式不断创新，这给TOB企业带来了巨大的挑战和机遇。在这样的环境下，人效增长成为了企业核心竞争力的体现，也是企业实现可持续发展的关键。
和产品为王的To C思维不同，To B是木桶思维，产品、销售、组织一个都不能少，而到最后拼的都是组织能力。通过提高人效，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，可以实现最大化的产出，降低成本，提高效益。在这个变局时代，企业需要具备快速适应市场变化的能力，人效的增长则可以使企业可以更加灵活地应对市场变化。因此，人效增长直接决定企业增长。
本文，极新对话刘玺。我们深入探讨“变局时代TO B公司的人效增长”的话题，聊聊更实用、更能给TO B企业实现人效增长做向导的本质问题。刘玺给出了关于这些板块的回答：
“变局时代本质上是背后的商业逻辑变了，对每个公司的要求变了”
“ToB企业需要多部门配合、整体协同，整个团队有机结合在一起，才能实现人效增长。”
“真正成功的人效提升方式是在优化之后人效不减反增，这才是优化的意义所在。”
以下是问答整理（「视频号：极新企服」有直播回放）：
01 理解“变局时代” “变局时代本质上是背后的商业逻辑变了，对每个公司的要求变了”
极新：这场直播的主题是“变局时代 ToB 公司的人效增长”。从去年 3 月份大模型的发布到现在，大家都经历了一次行业技术改变商业模式的洗礼。我们看到技术对商业的影响越来越快，越来越大。在这样一个时代主题下，ToB 、模型、人工智能以及AI相关的这些企业，都在不断地探索，把技术用到实处。请刘总做一下自我介绍，再给我们介绍一下致趣百川。
刘玺：我本人做了十几年的大客户销售和市场营销。致趣百川成立于 16 年下半年，本质上是一家为 B2B 企业提供营销一体化解决方案的软件厂商，提供营销云平台，帮助 B2B 企业管理市场营销预算、线索运营以及产出的一体化运营过程，科技软件类、工业制造类、医疗类的、生命科学类的公司，都是致趣百川们的重点行业客户。
这些 B2B 的客户在营销的过程中有一个巨大的痛点，就是过分依赖销售开拓市场，但销售在这中间发挥的作用是比较小的。
从营销角度来看，一家公司运营到一定规模后，是有大量的流量和线索的，但销售只会从头开始去找线索，建立新人，跟进他，这样人效是比较低的。再看国外的厂商，它们的营销技术已经发展了 20 多年，市场和销售是齐头并进的，市场部负责线索获取、品牌打造以及用户连接，将用户运营和培育到一定的阶段，转交给销售，更专注于打单，所以他们的效率会更高。所以致趣百川致力于帮助 B2B 公司进行流量运营和线索孵化、培育。
这几年企业更注重量化营销，到底是做限量还是做品牌，都要计算花出去的钱到底给销售带来了多少商机？成交了多少金额？这些管理越来越精细化，越来越注重时效性。
致趣百川服务过很多的 Tob 行业的经典客户，包括世界 500 强和中国500强。从这些头部公司开始，看他们对于变局时代的一些思考和应对，推理出大部分中腰部企业和创新创业企业到底该如何应对。
其实大家对于变局时代 ToB 公司的人效增长，更关心的还是如何理解“变局时代”，现有冲突是有很多企业，尤其是 ToB 软件企业，一边在裁员要利润，一边还在砍市场开源团队的预算。
我们可以将这理解为一个保护性措施，但现有冲突是这些企业拿到利润之后并没有停下，反而定下了更激进的增长目标。比如去年利润是 1, 000 万，今年设置利润目标是 3, 000 万，伴随而来的问题就是怎样开拓市场。
极新：本期直播探讨的主题是“变局时代的TO B公司人效增长”，进入2024年，很多企业感觉“很冷”，感觉2024比2023更加像寒冬，您怎么理解“变局时代”，可以引用数据或案例来说明。
刘玺：我认为的变局时代是疫情结束经济不好、中美关系变动这样一个大环境。24 年会更冷，从政治或者大环境来看，在美国大选之前加息周期不太可能结束。
像腾讯、阿里这样的上市公司，他们的财报是盈利的。那为什么在盈利的情况下，这些互联网大厂的股价又跌得很厉害？本质上是大家对环境的不看好。理论上来讲，一家公司每个季度的财报都有几百个亿的盈利，是不需要去裁几个员工的。比起动辄几百亿的利润财报，裁员缩减的成本都不到一个季度的利润的 1/ 10。
早些年，很多企业因为热钱多，大家的目标不是人效增长，而是纯粹的利润增长。大家对未来的预期好，就能拿到更多的融资，估值就会变得更高。通俗地说这是一种不计回报的增长，却形成了恶性循环，就是你越保守越拿不到钱，你的竞争对手却用一种不健康的方式把他的估值增长上去，他可以用两倍甚至三倍的钱去挖你的员工，然后把整个细分行业的人才垄断掉。即使你想耐心地去做产品，想用心地去服务好客户，但是时间和整个市场环境不允许你这么做。
其实所谓的变局时代就是钱不热了，这些不盈利的公司，在资本市场上迟迟不能套现。在二级市场上，很多 SaaS 公司上市以后显然拿不到新的融资。由俭入奢易，由奢入俭难，花钱花惯了，突然需要自己盈利，其实是非常不适应的。
很多企业在这种不适应的环境下，第一反应就是缩减成本，照着一些数字指标优化成本。对于大厂来讲，就是砍掉没有收益的团队、没有收益的产品线。对于小一点的公司来说，就是裁掉绩效排名靠后的人。这就会导致市场上出现一波风潮，大家都缩减预算，大多数的企业缩减headcount，相对应的人效是有提升的。比如 headcount 砍掉一半，但业务没有收缩掉50%。
变局时代本质上是背后的商业逻辑变了，对每个公司的要求变了，资本对企业的要求产生了变化，董事会要求的 KPI 发生了变化，所有的经营团队都要随着变化去调整。
02 TOB企业人效增长要关注产品、业务、渠道、营销方式 “ToB企业需要多部门配合、整体协同，整个团队有机结合在一起，才能实现人效增长”
极新：人效增长是TO B企业长久不衰的话题和目标，但实现健康的增长或者员工高质量发展是很难的，那么TOB企业人效增长要关注哪几方面？做不到健康增长的根源是什么？
刘玺：不严谨地说，人效就是收入除以人数，也就是平均每个人的成本是多少。人效增长无非就两个变量，要么就是人的成本不变，收入变得更多；要么就是在同样的收入下，人的成本或者人数变得更少。说简单点也就是开源和节流，很多企业管理软件就是围绕着开源和节流这两个维度去做的。
通过观察发现 B2B 企业过去一年的人效增长，都是在产品、业务、渠道或者营销方式等几个方面有非常大的创新，从而帮助人效提升。但创新不确定性是非常强的，比如英伟达 15 年做AI 的 GPU 芯片，直到AIGC 火了以后，他才跟着火了。即使公司投入了这么巨量的资源，也不能确定他哪一天能火。英伟达在这一波 AI 浪潮到来之前的股价与现在是有天壤之别，它就是依靠产品创新。
好多国内的 ToB 公司这两年热衷于出海，有个客户做线上培训的 SaaS 平台，这种平台国内友商众多，比如云学堂等，价格战卷得非常厉害，但在国内没有那么明显的增长。出海以后就会有新的出货渠道、新的经营方式，至少有 75% 的收入是来自于出海的收入。这属于渠道的创新。
如果想在当下取得巨大的利润增长，需要在渠道、产品或营销方式上取得很大的创新，这种创新是有不确定性的，不一定每家企业都可以模仿。
所以，企业可以选择节流，节省成本是有一些方法论的，比如量化营销，即量化营销团队。公司裁员很少裁到销售，本质原因是销售量化好做。很多人会认为销售能给公司带来钱所以不能裁，但本质是销售量化好做，业绩不好的人平时就被裁掉了。我本人从业销售这么多年，基本上没有花钱赔偿过任何一个辞退的员工。
但在营销方面就没有销售那么好量化了，因为很多公司不知道如何衡量营销。今天这个广告不投了，明天生意可能就变少了。举个例子，量化营销就是分析出通过大型活动获取一条线索要 3, 000 块钱，通过投放网站只要 300 块钱，所以企业会将效率比较低的投放渠道砍掉，相对应的，可以增加与效果好的渠道的合作，也就能提升人效。那每个员工对绩效、业绩、营销指标有什么影响？量化的越清楚，越容易降低投入。
极新：目前很多企业追求业绩增长一般是从销售开始的，给销售部定一个比较高的KPI，或者制定激励政策。但我们会发现整个 Tob 行业是一个木桶，只要有一个部门出现短板，整个Tob 企业都可能是短板。变局时代能够在人效上有增长，同时在开源上也有成效，应该怎么去控制收缩的力度？
刘玺：部分企业会制定好的政策，希望员工得到提升，显然这样的做法多半是失败的。就像木桶效应，人效增长需要多部门配合、整体协同，比如用户的教育就涉及到营销，ToB 不像ToC的一些产品，它不是刚需，需要很深、很长的教育过程，需要很好的售后交付团队。
人效增长是团队的有机结合，ToB 企业需要整个团队有机结合，组织能力提升才能够带来人效的增长。至于增长的过程到底要收缩做到哪一步？个人建议要大胆地收缩到盈亏平衡线下，即一定要保证盈亏平衡。
很多公司犹豫不决、动作很慢，等到反应过来时，账上已经亏损，这就需要做很大的手术式动作了。一般企业账上还有 6 个月薪资以上的资金，就可以通过赔偿优化掉一批员工，然后用更小的团队继续维持下去。
绝大多数的公司即使亏损，也不是所有地方都亏损，一定有一部分产品线是赚钱的。如果再认真、细致地分析一下，就会发现有的客户挣钱，有的客户不挣钱。这考验的是一个经营团队的魄力和执行力，就是有没有勇气把业务收缩到只赚钱的一小部分。
今天这个环境下，所谓的规模、市场份额都很虚。只要能活下来，所有的市场份额依然能够收回，而且有定价权。
03 人效增长的前提是安全，是实现盈亏平衡 “真正成功的人效提升方式是在优化之后人效不减反增，这才是优化的意义所在”
极新：实现高质量发展的核心又在哪里？可以举些案例。TO B企业如何避免人效陷阱从而选择适合自己的人效增长模式？
刘玺：人效增长陷阱可以用各种各样的流程和工具有效延缓。很多企业在营销方面没有创新时，就会去抓人效， 3 个人拿 4 个人的工资干 5 个人活，本质上是通过人的主观能动性，挤压劳动时间或延长劳动时长。在 ToB 里，如果是流水线式的工作，完全可以通过以上的方式去提升人效。但如果不是流水线，这种方式效率不会太高，每天只盯着打卡，但员工是不是真的创造价值却说不清。
如果一个人每天能够高效工作 6 小时，就已经非常厉害了。所以光靠压榨工作时长，而员工却没有思考、没有创新，人效是很难提升的。本质上是公司要做选择，从营销角度分析服务的客户群体以及要收的费用，员工人效自然会上升。
极新：今天 ToB 公司大部分都是以信息为生产资料，用更好的软件、更好的渠道、更好的处理器，甚至用生态的方式做溢价提升，这些都是我们看到提升人效的方式。怎样能够实事求是地反映企业人效的增长？分享一下致趣百川是怎么做这一块的？
刘玺：这两年 ToB 公司的成本拆分越来越细、越来越科学了。研发成本分摊，要分摊到每个工位、部门用的邮件费。本质上是算清成本，因为人效与成本挂钩。如果营收增长10 块钱，成本也增长 10 块钱，人效是没有变化的。
极新：一个高人效的公司，大概率是有穿越寒冬的底气的，从ToB 增长和 ToB 市场营销的角度简单说说，创始人在做人效增长首要考虑的指标或第一性原理是什么？
刘玺：我觉得是安全，如果要通过降本提升人效，就要考虑降本会不会导致业绩下降甚至崩盘。作为创始人或者管理团队，没有量化人效组成结构便盲目地裁员是很不安全的。要通过调整识别亏损板块，加大杠杆，加大盈利模块的投入。真正成功的人效提升方式是在优化之后人效不减反增，这才是优化的意义所在。优化能够为公司长期的发展创造条件、创造环境，这是我们希望看到的。
极新：请您说一下您眼中量化营销的未来是什么样子？未来 ToB 圈在量化营销方面有什么样的趋势？
刘玺：量化营销看起来是营销方面的事情，其实是能够影响公司一整套组织体系的结构。对于营销做切割会发现两个方向，首先从营销角度来讲，就是什么样的客户获取成本更低、什么样的营销手段 ROI 更高，每一分钱需要花在精准的地方、平均的获客成本或者单位线索成本要提效等。
第二个方面是量化营销，不光在前端市场，也在整个客户结构，要制定个性化策略，让销售团队卖、交付团队重点交付、产品团队后期发力。
极新：Tob 圈怎么能够做好人效增长的预案，如果裁员了或者优化了，人效增长了一年，第二年就没有增长，有没有planB？
刘玺：分析行业、客群、产品线，都可以帮助调整，但饱和了就没有增长了。这时便可以发力人效方面的创新。可以在出海方面做创新，尤其是设备类、科技类的产品。其次可以在营销渠道方面创新。这些创新都要以盈亏平衡为前提，只要在盈亏线上，创新时就可以大胆尝试，不畏惧失败了。
姜稳：现在进入到漂流瓶环节，上位做客极新企服直播间的是演示大师创始人李镇江，他给出的问题是：怎样看待内容营销数字化、致趣百川是否能提供载体给到创意生成的企业？
刘玺：国内很多企业不重视内容营销，更多是偏品牌型内容，打开一家公司官网就知道这个客户的营销水平处在什么阶段。如果是董事长致辞，宣传基本以自我为中心，没有站在客户的角度。所以中国很多企业对内容营销的理解是不清楚的，因为内容差所以没有好的回报，因此更加不愿意投入内容，这是普遍现象。但国内做 B2B 业务的企业的关键点就是内容是否能够真正以客户为中心，让客户通过你的内容了解到产品、行业、领域资讯。
第一B2B 企业要了解做什么内容才有效，第二致趣百川本身有内容管理平台，能帮助用户管理他们生产的内容以及带来的各种效果，进行内容沉淀，不做一次性内容，而是中长尾内容，可以重复地看并使用。
极新：请您给我们下一位做客极新企服直播间的嘉宾提出一个漂流瓶问题。
刘玺：我希望他能够回答，从企业增长角度来看，优先级最高的三件事是什么？
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