文丨杨杨
“我为什么回一线？肯定是因为（公司）遇到问题了。”这背后是口腔医疗服务市场的一次巨变，行业正在重新分层。
“企业如果运营发展一切都很好，创始人千万不要轻易回到运营一线指手画脚。但是碰到不可抗力的市场巨变期，企业运营适应变化最艰难的时候，创始人就必须要肩负起自己的责任，因为企业就是你的孩子和家人。”在接受医线Insight独家专访时，马泷齿科（中国）创始人邵宗宗表示。
2013年末至2018年末，作为马泷齿科（中国）的创始人、董事长，邵宗宗带领团队从北京第一家诊所开始搭业务建团队，也找到了第一批优秀的牙医院长合伙人。
2018年末，他已经交棒CEO岗位，把日常运营交给管理团队。
2019年至2024年，新冠疫情、种植牙集采限价、上市申报与暂停、医保改革与技耗分离定价，意外和变化接连而来。
2025年初，52岁的邵宗宗选择了重新回归马泷齿科中国公司的运营管理一线。
回归后，他先做了一件看起来并不急于寻找“增长”的事：把全国诊所7天开诊工作制改成了6天。
“我要拿出一天时间让大家休息。”随后，总部办公室、业务线、管理层也开始一层层、一个个往下砍。邵宗宗给这一轮调整起了一个很重的名字：“降本增效、断臂求生”。
同时，一个最核心的问题是：一家民营牙科诊所，真正最具价值的到底是什么？
邵宗宗的答案是肯定的——医生。
他与很多医生的关系亦师亦友亦家人，对邵宗宗来说，此生最重要的牙医非Dr.Paulo Malo马泷博士莫属。
2026年9月12日邵宗宗发了一条朋友圈：“生命中最重要的家人Dr.Paulo Malo马泷博士，65岁生日快乐，一生挚友！”
十五年间，自邵宗宗与Paulo Malo见面合作以来，马泷齿科（中国）从诞生成长到14个城市25家自营诊所、100多个城市600家马泷齿科DPA牙医合伙人联盟机构。
如今，邵宗宗正走在打造中国好牙医合伙人的“乌托邦”这条路上。
01
乘风起：
口腔市场正重新分层
邵宗宗对2011年第一次在澳门见到马泷博士的场景依然历历在目。
“马泷博士为一位无牙颌老人患者当天做完手术，当天即刻修复术后戴上的临时马泷桥，就恢复了进食和咬合的能力，那时候老人眼里的喜悦和泪光，我记忆犹新。”
在邵宗宗眼里，拥有三十多项发明专利的马泷博士不只是一个临床医生。他长期做种植修复的临床创新，All-on-4®治疗理念也与他的探索有关，他还做种植体产品设计、诊所运营和全球医生教育网络。
马泷齿科在海外全球的扩张，都是围绕着医生临床培训教育展开。合作可以有深度股权合作，也可以只提供品牌使用、教育和产品支持，合伙人大多是他的学生、临床同行或牙医朋友。“学科建设和教学医疗体系是马泷齿科能够成为全球连锁牙科诊所品牌的关键基石和纽带。”
这套围着医生长出来的商业模式进入中国时，正好赶上一个更相信规模和资本效率的年代。
2012年，邵宗宗与马泷博士签下第一份MOU，决定一起进入中国市场。
2013年底，马泷齿科（中国）开出第一家诊所。
邵宗宗把那时的中国口腔市场形容为“完整的增量市场”。
无论是营销型机构、学科型机构、医生自己开的诊所，还是公立医院，“基本都有增长红利”。
当时，马泷齿科（中国）已经进入13座城市，有26家齿科诊所，还有一家义齿加工中心和一家采购中心。
那也是消费医疗最热的时候。
种植牙、正畸、美学修复乘着“消费升级和颜值经济”往前走。另一边，医生合伙、标准化复制、全国拓店。
2014年至2018年，邵宗宗一直亲自管公司。后来，他陆续把日常管理交给团队。
2019年至2024年，疫情、种植牙集采接踵而来，整个民营口腔都在经历深刻变化。
“水涨船高”的阶段正在过去，民营口腔的黄金时代退潮了。
但邵宗宗判断，口腔市场整体其实还会持续扩大，但会重新分层。
一方面，公立医疗体系将继续承担大量基础和中低端需求。
另一方面，民营医疗一部分补充社区和基础医疗，另一部分则走向更有差异化的高端私人医疗。
面对行业的变化，企业的经营也必须跟着改变。
于是，邵宗宗决定归来，回到一线，并为这一轮调整起了一个很重的名字：“断臂求生。”
“我们先回到小而美，砍掉不必要的‘面子成本’。”邵宗宗对医线Insight直言。
所谓“面子成本”，是邵宗宗回头看过去十多年扩张时总结出来的。
机构做大以后，总部、组织、办公室、管理层级和一条条业务线都会自然长出来。
这些东西能让一家公司看起来“长大了”，却不一定让一家诊所的医疗能力变得更强。
当这些成本被一层层剥离，一个更为关键的问题就必须回答,即什么东西最难被替代？
邵宗宗把答案落在了医生身上。
02
借风势：
把大头留给医生
“我真正想做的其实只有一件事：医生合伙人。”邵宗宗说。
对马泷齿科来说，诊所最重要的资产，不是这家店开了几年，而是核心医生，以及医生多年积累下来的患者信任。
邵宗宗不太认同用“一年店”“三年店”“五年店”这种简单的运营时间维度，来判断一家牙科诊所的价值。
一家开了5-10年的成熟诊所，如果院长和核心医疗团队全部离开，留下来的可能只剩装修设备这些废铜烂铁；一间刚开业的诊所，只要核心医生拥有本地患者群体稳定的信任关系，也可能从开业第一天起就是一家业绩很棒的机构。
2026年马泷齿科新布局的2家诊所就是典型的例子：
马泷齿科杭州滨江银泰诊所。
合伙人小徐院长，儿牙早矫专业，在杭州多年积累了上千位高度信任关系的老患者，希望拥有一家自己的牙科诊所，认真思考了一个月，决定跟马泷齿科（中国）合伙一起打造一家9张牙椅的新诊所。
按邵宗宗的说法，3月新诊所开业，到8月左右一直保持盈利运营，前期投资基本全部收回。
运营当然重要，但真正让这家“新店”一开门就有生意的，确实是那上千位多年一直信任院长和信任马泷齿科品牌的医生的患者。
杭州滨江银泰诊所
马泷齿科武昌万象城门诊则是另一种情况。
原来的诊所属于当地一家中端口腔连锁机构，也是马泷齿科DPA牙医合伙人联盟合作机构，2025年初投资几百万打造了这一家7张牙椅的高端诊所，希望接驳连锁机构内部高端患者需求，但是诊所苦于没有找到匹配的高阶专家院长和团队，全年只做了几十万收入陷入亏损。
马泷齿科（中国）2026年把项目接手合作重组，在武汉马泷齿科DPA联盟机构里找到正畸专家甘骏捷院长和马泷齿科集团院长合伙人王芳院长一起合伙合作、调整定位做马泷联颌咬合重建专科特色诊疗中心、重新调整运营模式，做成了第一个马泷DPA牙医合伙人联盟机构成员之间的特殊合伙制机构。
武汉武昌万象城诊所
3月开始到现在，半年左右时间，诊所月度业绩恢复到了40万元左右，进入盈利运营。
这两家新的机构，一个是新店起步就很快，一个是老店从亏损里爬出来，两件事都说明，牙科诊所最难替代的东西，还是医生的临床能力水平、品牌口碑和患者信任。
所以，马泷齿科（中国）把传统连锁“先选城市、再开门店、后配医生”的顺序倒了过来。
“哪里有合适的医生、有合适的合伙人，我就在哪里开始。”邵宗宗强调。
公司仍然会优先看经济相对发达、消费能力较强的城市，但真要落到哪儿，第一件事还是先找到足够优秀和有共识的牙医院长合伙人。
目前，马泷齿科（中国）有25家诊所，分布在14个城市，大多只有6—10张牙椅。
每家店都有一位核心院长，同时也是合伙人。医疗团队组建和管理由院长主导，公司负责资金、品牌、运营，以及财务、人事、管理、供应链这些非医疗日常事务。
邵宗宗希望院长最后会觉得：“这就是院长自己的诊所，自己名字的百年老店。”
这种感觉一部分来自决定权，一部分来自分钱方式。
早期医生合伙人通常持有单店30%或40%左右的股权，具体比例会根据医生的情况、能力和诉求来定；也有部分院长合伙人后来通过换股成为了集团股东。
但股权只是收入的一部分。在邵宗宗的规划中，院长同时是临床医生、管理运营者和股东。除了股东分红，医生薪酬、管理薪酬，也都应该拿到对应的收入。
“牙科诊所合伙经营，一定是医生赚大头、机构赚相对小头，这样才会长久稳定。”在邵宗宗看来，如果大部分利润都留在机构，医生只能拿小头，这种合作很难做久。
企业要赚钱，不应该靠在一个医生身上不断给压力出利润，而是应该再找到更多好医生，一起开设更多的合伙制品牌诊所。
代价也很明确。马泷齿科（中国）要接受更高的人力资源成本，把更多收益留在医生手里。
围绕这种合作，马泷齿科（中国）现在有两条路径。
一种是由马泷齿科（中国）出资建品牌自营诊所、公司控股，医生作为院长合伙人加入共同创业；
另一种是加入“马泷齿科DPA医生合伙人联盟”，医生自己出资开诊所，使用马泷的品牌、各类资源、供应链体系，平台收取相对轻的品牌管理和服务费用，赋能医生自己开业。
邵宗宗把内部的医生伙伴平台称为DPA（Dentist Partner Alliance）牙医合伙人联盟。采购、供应链、品牌、学科建设、教学医疗培训体系等集团资源都会向联盟伙伴视作自营诊所相同标准开放，相比从供应链里加价赚更多钱，他更看重的是借这个平台认识好医生，找到可能一起开设新诊所的牙医合伙人。
对一些从公立医院出来的头部医生来说，他们并不缺患者，更稀缺的是“学科环境”，有同行可以一起讨论复杂病例，有机会持续学习。马泷齿科（中国）想补的，就是这部分跨专科交流、病例讨论和持续教育培训的民营机构教学医疗体系。
邵宗宗给这些事情排过顺序：医生合伙机制、学科建设+教学医疗最重要，“合理的收益模式”排在其后。
说到底，他想解决的核心问题是：一个本来就很好的医生，为什么愿意长期留在这个品牌企业深度合作？
如果顺着一个患者从小到老的变化去看，也能看见马泷齿科（中国）过去十多年的学科变化。最早是”ALL-ON-4®”全口无牙颌种植和即刻修复；2016年前后，种植技术逐渐普及，马泷齿科（中国）又开始大力推进隐形正畸学科团队建设，并向儿童早期矫治专项技术延伸；2025年开始，马泷齿科学科建设重点全面聚焦“马泷联颌咬合重建”整体解决方案，尝试把正畸、修复、种植、牙周、颞下颌关节等专科连起来，在口腔医学MDT多学科联合治疗领域做出自己的学科特色优势。
03
等风来：
只找优秀、志同道合的牙医院长合伙人
“口腔医疗行业本身就是一辈子长期主义的生意。”邵宗宗说。
儿童会遇到龋齿、替牙期、早期矫治，青少年正畸等不同需求阶段，二三十岁可能开始更关注牙齿美学，四五十岁以后逐渐出现牙周、缺牙、关节和咬合等功能性问题，再往后还可能就进入掉牙种植和咬合重建阶段。
“我们希望把这些不同阶段连起来，形成长期信任的医患关系。”
对牙科诊所来讲，这也是一种最自然的增长逻辑。同一个患者会变老，同一个家庭里的成员，也会进入不同的人生阶段，面对不同的牙科功能性需求。
邵宗宗说，“在马泷齿科，一个家庭几代人，持续都在我们机构里看牙的情况很多，而且每天都在发生”。
同时，在商业模式角度，如果把医疗服务行业完全按商品零售营销的的打法去做，长期经营一定会出问题。
商品零售要不断找到新的消费者，但一家围绕医生信任基础建立的牙科诊所，未必需要那么多患者量。
邵宗宗给出的数字可能是3000-5000人：“一个小的牙科诊所，有几千个稳定信任的患者家庭，可能就足够了。”
再多，医生可能也接不过来、服务不过来。真正难的是让关系足够稳定和信任—“患者牙齿不舒服的时候第一时间想到你”。
如果任务目标不是每天找到或者买到更多陌生新患者，而是更多精力把几千个老患者照顾好，促进老带新和口碑传播，诊所运营的节奏也会跟着变。马泷齿科自营诊所十几年以来一直坚持零广告投入，就是坚信医不叩门，医疗服务的长期主义一定是建立在患者优质口碑传播的过程中！
这当然会少做一些生意，但邵宗宗的回答是：“商业模式就是取舍。”
他判断，未来会有更多优秀的医生重新回到“精品牙医诊所”模式。
以正畸医生为例，一年新增上千个病例未必是最舒服的状态；更合适的节奏，也许是维持几百个滚动的信任患者，把每个病例认真做完，跟患者保持长期关系，同时也能获得合理满意的个人收入。
说到底，口腔医疗这门生意得回到“人”。
毕竟，口腔医疗服务和很多消费服务不同，一是一定基于解决患者病症和刚性需求的治疗开始，二是，一个患者并不是做完一次治疗就离开了。很多时候，医生会陪伴他很多年。
邵宗宗直言：“医疗机构根本上还是要解决医疗问题，医患关系的信任，最终还是要建立在临床医疗诊疗水平和能力上。”
如果把时间拉长，评价一个医生也不必只看“一年做了多少新病例”，还是看他能陪伴一群患者一起走多久。
“在一座合适的城市找到几位好医生，建立经营几家患者愿意来，也愿意长期信任的牙科诊所。如果能做到这一点，我觉得就非常好了。”
在他的定义里，这些人首先得是专业上的好医生，也要在道德和情感上把患者放在首位。
品牌平台要做的，就是创造条件，让他们成为“更优雅、更优秀的临床好医生”，同时也能合理赚钱实现医者价值。
但“乌托邦”并不意味着没有矛盾。医生想要自主，公司需要管理；医生拿大头，平台也得有利润；精品医疗靠的是慢慢积累的信任，公司又不能完全不要增长；个性化治疗和连锁协同，也得同时存在。
“企业当然需要增长。”邵宗宗表示。
但是，增长可以来自“多找几个志同道合的合伙人”，没必要每年都把一家运营还不错的诊所再持续高压增长，有的院长愿意多点时间工作、多做病例、多赚钱；有的院长会更看重优雅舒适的生活和足够的持续学习专业精进的时间，只要诊所能创造出合理的利润，两种选择都可以。
邵宗宗的规划是，在国内找到更多志同道合的牙医院长合伙人，不需要覆盖所有城市，也不打算无限下沉，哪里不重要，哪里都有高品质牙科服务的需求，只去寻找这些好牙医在的地方就好了。
不追求单店利润最高，不需要让医生一周工作七天，也绝不为了地图覆盖去开一家没有合适院长合伙人的诊所，更不能把每位患者都当成等待转化的流量。
“做口腔医疗机构，我现在反复强调的就一件事：我们是优秀牙医合伙制的医疗机构，而且必须具备合理盈利的能力。”
一家诊所能赚钱，一个院长合伙人愿意留下，一群患者愿意长期跟随，然后再去找下一个优秀的牙医合伙人。
十多年前，他和马泷博士决定进入中国时，要的也许是一个国际牙科品牌在中国能做多大。
但52岁再回到马泷齿科运营一线，邵宗宗更想达成的目标是，一个好医生，能不能拥有一家真正自己特色风格的诊所，服务一群信任很多年的患者，优雅地工作，体面地赚钱。
排版丨乔雨林
制图丨医线Insight
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