平日里做项目，嘴上一套一套的说个不停，可真要落到文字上却不知道如何下笔，眼高手低莫过于此。这是专栏的第一篇文章，我想谈一下我对整车项目电子电器管理的一些个人见解，同时随着经验和阅历的丰富，可能回过头来看的时候觉得幼稚无比，但无论如何，留下一些内容当做成长的见证吧。
我15年毕业后就职于上汽大众，当时南京分公司项目组招一名电器协调，恰逢互联网热潮带起来一股网红岗位，即所谓的项目经理。我当时毅然地选择了这个岗位，现在看来真是运气好，总体上是利大于弊的，并不是因为这个所谓的项目经理名头，而是各种机缘巧合，其中详情我会在下文慢慢解释。
15年进入公司后，首先是在项目组做整车电器电气项目协调，负责了几个车型VFF~SOP+3阶段的电器管理，16~17年部门转型，我有幸跟随整个大部门转到了技术科室，工作职责上虽然没有变化，但由于大环境的转变和自己的个人偏好，在接下来的几个车型项目中，我更多地是在现场和同事一起分析和讨论问题。之所以说利大于弊，是因为这种经历让我首先对整车LF～ME的项目管理有了总体认识，然后结合现场实际操作，便可以将每个问题讲的相对清楚，并且可以提前评估风险，有的放矢地来对项目整体进行把控。同时由于工作内容相较具有一定技术性和学习性，因而这让我能够始终保持着对工作的热情和新鲜度，不至于陷于无休止的paper work。
整车项目管理，总体上分为两块内容：
一是产品管理，负责新车型工厂导入期间，实车验证下来的诸多理论缺陷，比如装车表定义错误、装配工艺PDM不准确、检测标准升级、用户抱怨或功能缺失导致的设计/造型等技术更改。通过现场反馈的信息，与前道部门进行沟通并明确措施，搭建起理论与实际的桥梁。产品管理的关键在于明确流程，比如产品功能定义，从会议决策、功能实现、采购定点、样件测试，现场拉动、质保审核都有明确的输入输出材料和节点信息。就像一根线，从头到尾你可以有迹可循，只要清楚公司业务流程，基本上是可以明确责任部门和整改措施。
二是现场管理，上汽大众分为ZP5和ZP7，ZP5主要针对冲压和车身，ZP7主要针对总装，油漆会根据项目性质进行划归。与产品管理不同，现场管理要面对复杂的环境和人员，主要解决现场遇到的各种抱怨，而很多抱怨都是发散性的。如果是产品管理是一个线，那么现场管理就是多根线缠在一起，你要负责找到抱怨点的另一头到底在哪。所以现场项目管理需要的是具有判断力，缺陷问题被抱怨出来，必须要去第一现场去确认问题表征，不可道听途说，必要的情况下要进行多数据、同车型比对、拆解零部件等方式来确认问题原因。总的来说，零件质量/工人熟练度/设备成熟度/工厂流程差异以及误报瞒报都是线头，需要协调员在经验和数据支撑下做出判断，然后按图索骥找到和问题对应的线。我也曾经遇到过会上把问题罗列出来，再把能想到的责任部门都写上去，这样是无法解决实际问题的。
在现场管理中，有一块业务就是整车电子电器。由于它不像面差匹配、漆面瘪搪等直观，具有一定的门槛，而电子电器又是直接影响用户体验的部分，所以在上汽大众是有专门的团队在新车型项目阶段负责现场协调和技术支持的。总体来说，电子电器主要包含了功能定义/控制器版本参数/零件备料/功能问题/线束问题/程序问题/设备问题/工人培训等诸多方面，然后由此追溯上道的市场部门/开发部门/外购件部门/规划部门/物流部门以及总装车间等各部门。具体内容在本篇不做展开。
以上是我对整车项目管理的浅显理解，也是我认为这份工作最有价值，或者说最能吸引人长期保持热情的地方。因为整车项目管理的弊端非常明显，它是大公司完整体系中的一环，各类流程繁冗庞杂，对新人来说听着就很高大上，有意无意中就会提高期望值，但几个项目过后，当熟悉了这套体系后，每个人都期望得到马斯洛需求提升，这个时候如果每天陷于无休止的会议和材料工作是无法忍受的，这种工作一是没有探索深度，二是容易纠结于细枝末节，此时部门再用一些所谓的鸡汤书籍来呈现所谓管理价值，工作层面就极易面临一边要用精美的office来满足部门需要，一边又发现面对现场的人和事无法套用这些理论，背道而驰，产生时间和精力都在浪费的沮丧。这也是我在文章一开始说自己能保持工作热情的原因所在，当你在现场和同事一起分析解决问题，然后再从项目角度进行把控，一方面对问题了解深入，面对他人的细节追问可以进行适宜展开，一方面实现了个人的马斯洛需求，就容易进入到一个良性循环。
后续的文章我会分为两类：一类是项目管理理论，主要介绍整车项目管理中的一些实用的流程和规范。一类是实际案例（产品/现场），主要介绍我在项目中遇到的实际案例，包括如何发现，如何分析，如何从项目角度进行管控。当然一款新车型从定型到上市，涉及到诸多部门诸多供应商的通力合作，而我也只是作为现场协调，很多底层技术分析仍然是依托开发科室和供应商支持，同时自己也只是工作层面的一个小兵，认知有限，如有词不达意或描述错误的地方，还望多多担待。
