作者 | 郝亚洲 刘永选
编辑 | 葛帮宁
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
| 编者按
特斯拉模式和丰田模式，谁更适应这个时代？
这是一个仁者见仁、智者见智的问题。但至少从目前来看，特斯拉暂领风骚。
其一，通过降价，特斯拉已经在成本、工程和科技三大创新层面，几乎对所有汽车制造商都形成降维打击，时代在此产生了新的加速度。
其二，一边是丰田汽车换帅，份额下降，利润下滑；一边是埃隆·马斯克（Elon Musk）发布将耗资10万亿美元的秘密宏图3（master plan第三篇章），两者形成鲜明的对比。
其三，尽管丰田汽车仍是全球第一大汽车制造商，但特斯拉单车净利润已经是丰田汽车的5倍。
以丰田为名的丰田模式几乎主宰了当今制造业。那些曾经助推丰田汽车成功的因素，现在会成为阻碍它转型的最大障碍吗？时代转换背后的产业内涵是什么？
为此，管理咨询顾问、曾担任《中欧商业评论》执行主编的郝亚洲，与《清华管理评论》资深编辑刘永选进行了一场深度对话，帮宁工作室略作编辑刊发。更多内容可通过小宇宙或者Podcast订阅“管理派”阅读。
▍“丰田预测未来，马斯克创造未来”
刘永选：第一，马斯克经常谈到使命、人生的意义、存在的目的，这很重要。我们现在要解决卡脖子问题，怎么解决？需要巨大的投入、长期的努力和强烈的使命感。中国需要像马斯克这样的企业家，从社会与历史维度思考企业的存在意义，做一些有益于社会发展的事情。
第二，马斯克能发现第一性原理，因为他是超人吗？我认为不是，他也有一个认知过程。有人问他最大的挑战是什么，他说是“确保有一个纠错反馈循环”。他发邮件给员工，强调当他做出指示时，只可以有三个反应，第一条就是，回信指出他哪里错了。
超人也需要他人的帮助。特斯拉对那么多事情重新思考、重新来做，不可能是马斯克一人之功。与其想着自己成为超人，不如打造一个卓有成效的组织。现在有些人还不是超人，却一副不容置疑的样子，而马斯克能保持“知道自己不知道”的状态。
第三，马斯克其实不是在预测未来，而是在创造未来。丰田是在预测未来，像大多数成熟大公司一样，面对未来的不确定性，丰田抢占了很多跑道。马斯克把专利开放，让大家一起来玩，把电动汽车市场做起来。
这个过程中，让市场、赛道、技术路线、标准具有合法性，成为共识。最后逼着一开始认为马斯克错了的人，也都来玩这个游戏。专利制度，并不是理所当然，谁说不能被打破？这不单纯是技术创新，马斯克是在重新定义现实。
马斯克是一位魅力型领导，这种领导在汽车行业出现过，那就是亨利·福特（Henry Ford）。当时福特的影响力相当于今天的马斯克，他定义了汽车和汽车生产方式，引发广泛的经济、社会影响，直到现在还在影响马斯克。
后来，通用汽车进行组织创新，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan, Jr）是管理大师，但不是魅力型领导。
对于魅力型领导力，过去持批评态度。魅力型领导者具有很大的作用，但也可能导致很大的问题。马斯克启发我们重新思考魅力型领导在特定情景下的作用，在重大变革时期、突破性创新、行业塑造、创造未来，魅力型领导者可以发挥重要作用。当然，随着魅力型领导越来越多，我们依然要保持警惕。
郝亚洲：大家有没有注意到，马斯克几乎从来没有否认旧东西，也很少谈论颠覆。我们谈论特斯拉模式和丰田模式，到底是升级还是颠覆，这个问号很可能就不在马斯克的脑袋里。
很多人热衷用特斯拉模式去对比丰田模式，但马斯克自己就说过，没有丰田就没有特斯拉，在特斯拉确立新的生产体系之初，丰田给过很多帮助，包括资金和工厂管理等。
马斯克的核心价值是什么？第一性原理是思维方式，即一切都可以重新做一遍。重新做就意味着，要从旧东西里寻找合理得以保留。核心价值是以人的发展为最终目的。
马斯克的理想是让人类成为跨行星物种，这其实扩大了人的行动能力和思维边界。这里有一种宏大的宇宙观，那就是我们不属于地球，而是属于银河系，属于宇宙。
马斯克是个不折不扣的开源主义者，这是1990年代纯正的黑客精神。他为什么退出Open AI？他不希望人工智能成为一个封闭模式，这也是他诟病ChatGPT的一点。马斯克希望玩无限的游戏，而不是有限的游戏。
▍“特斯拉在丰田跑道上起飞”
刘永选：我认为特斯拉是丰田的延续，在丰田跑道上起飞，并且插上了数字化翅膀。特斯拉工厂产线上部署了传感器，可以收集数据，进行优化，实现自动化，接下来再重复这个循环。
生产线成为一个学习、进化的整体，这是敏捷开发的玩法。特斯拉像开发软件一样开发工厂。汽车通过下载软件实现新功能，汽车和工厂可以持续开发，快速迭代。这就能理解为什么特斯拉进化得这么快。
敏捷开发怎么来的？提出者明确说过，重要思想源泉就是精益生产，很多理念都受到精益生产的启发而形成。精益思想又怎么来的？来源之一是PDCA，这是沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）提出来的，他的朋友兼弟子戴明进行完善和推广。
精益思想从制造领域走向软件领域，现在又回到制造领域。从这个角度，特斯拉模式是丰田精益思想的延续，是精益思想在数字时代的绽放。也许未来工厂完全不一样，但精益思想会继续留在工厂里。我们看到，一个思想穿越不同时代，仍在发挥它的作用。
现在经常讲人机共处、人机融合，从人机关系出发，可以发现丰田与特斯拉的不同之处：一个关注点是人，一个关注点是机。美国从建国开始，就有技术崇拜，美国企业关注点是机。日本发生过“勤劳革命”，形成偏向于利用人力资源的传统，更少依赖机器和资本。
而且，丰田在1949年因为裁员引发工人罢工，创始人丰田喜一郎（Shoichiro Toyoda）引咎辞职，大野耐一（Taiichi Ohno）成为装配总经理，他要解决的问题是，如何在不减员的情况下，提高效率并实现大规模生产，由此，精益生产方式这一创新开启。
丰田把“自动化”里的“动”字改了，造了一个字，为人+自动化，也就是人机结合。虽说是人机结合，但起主导作用的是人。技术上，丰田一直比较保守，经常让参观者感到惊讶和疑惑。
曾有一位记者在参观时问，丰田为什么不采用像竞争者那样的机器人？丰田的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。而作业人员了解顾客想要什么，能从顾客角度思考如何完成工作。
现在已经不是这样。我们看到AI的持续进步，看到AI的强大。人会思考，机器也会，而且在不少事情上，它学习更敏捷，更强大。加里·哈默尔（Gary Hamel）说，丰田是会思考的系统，丰田靠的是通过人的智慧进行持续改善，而特斯拉则可以通过数字化手段加速学习，可以持续开发。
我通过两个场景来呈现。在丰田，当生产线出问题时，每个人都可以拉线叫停，你可以说“停掉”，但不能说“停止”，因为“停止”是被动的，不反应人的主观意志和智慧。丰田这么做，是为了创造集体学习的机会，很是可敬，但这个“慢即快”的学习逻辑，在数字时代无法成立。
看看特斯拉，如果出现零部件缺失情况，系统在数十秒内就可以通知设备或工人跳过，在后面合适的地方再接入，根本不用停线。
郝亚洲：我对丰田和特斯拉关系的理解。第一，特斯拉模式的底层是丰田的精益思想，但对标的是福特。第二，特斯拉在底层之上还架构了一层东西，那就是硅谷精神。
特斯拉充分利用工程创新去降低成本，把电动车价格不断下探，十几二十万能买一辆高度智能化汽车，这不可想象，这也是福特当年的效应，一个全新大众消费市场崛起。
重要的是，特斯拉带来的是一场消费端的平权运动。内燃机汽车构造对用户来说是黑箱，厂商说什么就是什么，电动车就像手机，一切都可以数据化，一目了然。
我认为特斯拉在历史上的坐标是福特，他带来了一场消费革命，消费革命的出现必然是生活方式的转变。在这个层面，特斯拉被称为“特斯拉主义”也不算太过分。
但特斯拉在生产制造环节是丰田精益思想在数字时代的绽放。准确来说，人类制造业整体都是精益思想的底层逻辑，任何制造业都离不开它。精益思想来源是什么？反对muda，这是日语，浪费的意思。按照福特模式，大规模生产流程会产生很多浪费，丰田家族认为减少浪费，价值就会提升，因此有了“持续流”和“拉动”的概念。
从用户端开始倒逼，需要什么就用什么，用看板手段作为协调。特斯拉推崇生产超级化，其实就是超级节俭，利用最新技术应对资源短缺；超级灵活，可定制，以应对需求的波动和多样化；超级连接和开放，以产生协同价值。本质还是精益思想。
我之所以说丰田还够不上特斯拉和福特的历史坐标，是因为丰田模式仅仅适用于生产制造场域，在公司管理上还是日本企业的传统做法。
有一个美国作家写过一段话，“每隔三四年（汽车行业典型的研发周期）就进行一次改进，并将其整合到下一个平台上，这种想法对特斯拉来说毫无意义。”特斯拉的逻辑是“提高几个百分点的生产效率，与打造一款迅速改进、在竞争中领先更多的产品，哪个更重要呢”？
从本质上讲，正是这种迭代的软件开发方法塑造了特斯拉文化。特斯拉没有遵循汽车行业的标准开发周期，而是迫不及待地推出改进产品。它将敏捷开发原则应用到汽车设计和制造过程中，并在这个过程中彻底改变了行业。
刘永选：所以，我们不能断裂地看待时代。所谓突破性创新，是通过对旧事物的组合产生，而不是通过对旧事物的颠覆产生。福特定义了汽车，也定义了汽车产生方式，重构了工厂。特斯拉也在做同样事情，重新发明汽车与汽车生产方式。马斯克说，最难的不是设计出Model T，而是发现福特流水线那样的造车方式并建造胭脂河工厂。
我想，马斯克的精神导师可能是福特。他这样评价福特，“不管发生什么事，他总能找到解决之道，他总能搞定问题，他是真的能够专注于客户的需求，即使客户自己并不知道自己的需求是什么。”
福特生产T型车时，对生产流程进行重组，减少了每一次操作可能堆积的库存数量，这比丰田准时制早了几十年，但丰田将之发扬光大。福特还有一件事值得一提，在亚马逊雨林建“福特之城”。
他看到工业资本主义的问题，希望通过科技整合农业和工业，在工业社会重建关系紧密的社群，以推动工业人文主义。他建“福特之城”绝不仅仅是为了获取橡胶，也承载着他的社会理想。特斯拉也在做类似事情，比如可持续能源、火星移民计划。
福特最后失败了，但他的一些东西被丰田实现了。丰田早期提出经营成功的原则之一是“农民精神”。有位专家研究了丰田20年，得出结论：丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人。丰田沟通网络的构建源于“小镇情节”，让每个人知晓每件事。丰田建立了供应商、经销商、消费者社区，紧密合作的组织能力成为丰田竞争优势。
福特与马斯克都是魅力型领导者，他们都有着对人类社会的关怀。特斯拉是一个超人的故事、探索的故事、创造未来的故事。而丰田的伟大之处，是尊重人性，让工厂成为一个会思考的系统，让常人做出不平常之事，它是一个常人的故事、利用的故事、持续进步的故事。
▍“丰田竞争优势会被瓦解吗？”
刘永选：硅谷不仅是一个关于天才的故事，也是一个紧密合作的社区的故事。有一本书叫《区域优势：硅谷与128号公路的文化和竞争》，讲硅谷公司之间建立了紧密合作的产业传统与文化，人与人能够进行面对面的、高频的、紧密的交流与讨论。这促进了创新、集体学习、共同的身份认同，由此，硅谷成为一个高创新产业社群。
硅谷公司内部的自组织模式与社群特质，与硅谷产业体系相似。硅谷企业的管理典范是惠普，“走动式管理”就出自惠普。如果说硅谷像自组织，那么128号公路就像科层组织，最终硅谷打败了128号公路。
更有意思的是，最开始硅谷并没有认识到它赖以成功的原因。在日本竞争者的冲击下，硅谷陷入衰退，于是开始以学习曲线和规模经济为基础的管理模式，抛弃了产业网络与社群实践。而日本竞争者正是利用硅谷抛弃的东西，战胜了它。之后，硅谷重拾产业传统，走向复兴。
特斯拉并没有抛弃这些。比如，Roadster的开发生产，就采取了紧密合作方式。特斯拉、莲花，还有一家公司，紧密合作共同设计产品架构。再比如，特斯拉与松下合作，共同设计电池包，增加电池包与其他模块间的联结，解决了电池安全和续航里程问题。在工厂，它们在单独划分的区域合作生产电池，成本比之前向松下采购时降低了30%。
这承接的是硅谷精神，紧密合作对汽车这样一个高复杂性产业非常重要。
郝亚洲：硅谷精神是以人为主体的创新精神。硅谷的环境和文化塑造了这种精神，就像波士顿128号公路和硅谷之间的区别。但这种创新精神，不是天才般的天马行空，而是有一个价值主导，那就是用户。我们从惠普之道、苹果到特斯拉这老中青三代身上都能看到，围绕用户的创新才能产生最大价值。
比较有意思的是，这三家公司都和硬件相关，尤其是特斯拉，基本就是强制造业。而且，这三家公司生产的都是大众消费品。其实在苹果和特斯拉这个时代间隔中，硅谷精神发生了一些偏移，比如一夜暴富、享乐主义、不思进取，重点在软件和数据产业。特斯拉的出现让人对硅谷精神有了新期待。
现在很难用过去说的松散的网络这种概念来概括硅谷精神。苹果也好，特斯拉也好，都是高度垂直一体化的公司，企业边界非常清晰。这两家公司都要做影响人类历史进程的产品，就不太可能出现“企业网络”，这和丰田有很大的不同。
丰田的企业网络，即供应管理全球闻名。丰田对供应商进行分级管理，且对战略性供应商保持控股状态。这种亲密无间的关系网，的确帮助丰田很好地实现精益之道，但在今天来看，未必是最好的选择。
丰田模式在超级巨大的黑天鹅事件面前，也会拉胯，比如地震、公共卫生事件，他没有人们想象的那么牢靠。这种信任关系一旦遇到外来物种，比如特斯拉的挑战，它的反应速度会很慢。举个简单的例子，直到现在，丰田每年还要负担400家供应商的电费，这是很吃利润率的。
刘永选：紧密合作确实有它的问题，所以需要互补的方案。它只适用于某些场景，比如探索式创新，这时更可能产生差异化与竞争优势，像特斯拉与松下的合作。其实，特斯拉进行垂直整合，本身就说明紧密合作的重要性，区别在于合作是在企业之外，还是在企业之内。
紧密合作是影响特斯拉和丰田谁能跑赢的一个重要因素。日本经历了“失落的三十年”，有些产业没落，有些依然具有强大竞争力，这与产业复杂性有关。日本保持竞争力的地方，是汽车这样高复杂性产业或产业段。
为什么？因为高复杂性产业要求众多人员交织在一起，保持紧密合作。这是日本企业擅长的，伊丹敬之把日本式经营原理称作“人本主义”，日本企业的组织是以人与人之间的网络关系为基本原理。
丰田就是日本式管理的典范。紧密合作能力体现在丰田整个生态系统中。它紧密到什么程度？跟刚开始合作的美国零部件供应商，花半小时才能沟通清楚的事情，到日本供应商这里，可能一个单词和短语就搞定了。日本学者藤本隆宏认为，日本车企竞争力的提升源于，与供应商紧密合作解决企业间问题的能力。
丰田的竞争优势会被瓦解吗？可以从复杂性变化入手。电动汽车用三电取代发动机和变速箱，它的架构变了，产业复杂性和产品复杂性不再是简单的映射关系。电动汽车架构经过简化，复杂性降低。
复杂性不断降低有很多方式，比如减少零部件，特斯拉2017年交付Model 3时只有1万多个零部件，而传统燃油车零部件数量一般在3万个以上；一体化压铸技术将70个零部件压铸为2个大型铝铸件。
如果再考虑3D打印及各种增材制造技术，一间工厂可以生产更多的各种各样的零部件，复杂性会进一步降低。这时供应网络就可能坍塌，紧密合作能力也不再那么重要。从这个角度，丰田的风险就很大。
但如果从一个更大生态看，比如丰田和特斯拉都在布局生态系统，牵涉更多技术、更多产业领域，至少在探索阶段，其复杂性是增加的。这个过程涉及更多汽车产业及其他产业资源的积累，涉及产业架构与生态架构的重塑，这需要极高的生态领导力，复杂性治理能力。表面上是企业竞争，背后其实是产业竞争、国家竞争。
郝亚洲：丰田模式和特斯拉模式很好用经济学来解释，那就是科斯定律。丰田把供应商作为企业的外延，是在降低交易成本，但存在维护成本问题，既然要管人家的吃喝拉撒睡，就会冲低利润率。即使如此，丰田的利润率依然很高，因为有精益思想这个底层逻辑在支撑。
但所有的美好都停留在特斯拉推出Model 3那一瞬间。特斯拉不但降低了交易成本，也降低了维护成本，这个利润率对当下所有车企都是高山仰止。
那么，特斯拉会走向开放吗？答案是肯定的。马斯克是开源主义者，代码可以开源，供应商关系也可以开放。问题在于何时开放？何时从纵向一体化走向产业分工？从产业发展规律看，这是一个趋势。
而且特斯拉已经开始这么做，比如自己研发出来的一些产品交给供应商做。中国在苹果的果链之外，有了特斯拉的特链，不过核心技术还在特斯拉手里。就像压铸一体化设备来自中国，但材料来自spceX，即使设备给别人用，也未必能造出相当水平的车身。
▍“学习特斯拉，但不要痴迷”
刘永选：丰田生态成功之处是建立了共同身份，这种身份让他们难解难分，很难像特斯拉那样重新思考，重新来过。丰田不可能灵活地调整供应网络，也不可能轻易甩掉经销商。
最近，丰田换了新社长，更新了管理团队，旨在加速电动化进程，简化汽车结构。这是一个艰难的过程，因为表面是产品架构的变革，背后其实是组织架构变革。这里提到的组织是广义的，包括供应商等整个生态。
有一本书叫《新机器的灵魂》，书里写道，只要细致地观察一个产品，就可以窥见所属企业的结构，进而大致推断出企业的文化、管理等整套模式。这被称之为“镜像假说”——组织结构和组织所使用的技术系统架构之间的互相映射。
特斯拉之前，汽车架构长期不变。戴姆勒发明汽车时，架构上沿袭了马车构造，发动机放置在座位下，利用链条连接车轮，被称作“没有马的马车”。1890年，发动机被放置在座位前面，利用轮轴连接车轮，这个划时代的架构形式一直沿袭下来。现在的电动车，取而代之的是三电，汽车部件以及之间的链接关系发生了变化。
特斯拉没有历史，没有包袱，从产品到组织，都可以重新思考。它设计产品，设计工厂这个“生产机器的机器”，马斯克不类比，不关心其他公司怎么做，他告诉工程师，所谓的壁垒不存在，他还去行业外招聘工程师。
特斯拉采取扁平化组织，管理层与行政办公区直接设在工厂车间内，这样可以更快速地解决问题。马斯克强调，这是彻底的重组，任何人都可以跨部门、跨层级沟通，只要能快速解决问题，只要对公司有好处，这些都写进了员工手册。
再看看丰田情况。从丰田造车开始，汽车产品架构的基本形式就没有发生过变化。丰田的竞争假设是，只要打造好组织能力，制造便宜且没缺点的汽车即可。长期下来，累积出丰田的组织能力与竞争优势。
这个过程中，丰田的信息筛选、处理、解决、沟通、关系、网络也都固化下来。在这个架构惯性下，它很难应对新挑战。但现在，这个组织架构会阻碍产品创新，因为是在过去最成功的地方革命。丰田很难重塑组织架构。
而且，这时丰田既要创业，又要守业——稳固1000万辆全球市场规模。而在美国，丰田已被通用汽车超过。要处理好这个冲突，就更不容易了。
郝亚洲：丰田想自己颠覆自己，几乎不可能。刚才提到知识创造过程也很关键，日本企业的一个独特能力就是，在各种关系中发现知识并进行创新，然后将其固化下来。它依赖的是人与人之间的关系，或者说是在社会关系中发现创新机会。典型如本田摩托车、雅马哈电器、索尼walkman等，都是于精微之处显露天地的案例，以至于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都对他们顶礼膜拜。
这种创造知识的能力在稳定社会中可以发挥很大作用，只要去发现即可，尤其对日本社会而言，它具有发挥威力的土壤。但现在不是稳定的环境，而且这种不稳定是全球层面。
精益思想有一个隐藏前提，就是年功序列，永不裁员，只有员工一直在一家公司工作，他的经验才能转换成知识。这个理想只能在日本实现。
《改变世界的机器》里有个记载，作者观察对比通用的弗雷明汉工厂和丰田的高冈工厂，认为“显著差别就是工人的精神面貌，高冈工厂的工作节奏明显更为紧张，工人们还有一种工作主动性，而不仅是在工长的监视下心不在焉地装装样子。毫无疑问，这在很大程度上是由于高冈工厂所有工人都是丰田的终身雇员，完善的工作保障换来他们全力完成任务”。
丰田倡导混动模式，走的是不断精进和改良的路线，这是日本管理基因决定的。纯粹的电动汽车模式会对丰田模式形成精神内耗，当年让特斯拉帮着做RAV4也有试一试的心理，但如果All in绝不可能。因此，无论换多少个社长，丰田依旧是丰田。
特斯拉创造知识的形式不同，它是对现有知识的再造，然后去实践和探索，在这个过程中完成创新。从Roadster到Model 3，特斯拉制造已经发生很大变化。刚开始东找西找，后来发现会影响稳定性和产能，于是设想造一个高效工厂。因为对自动化的信仰就猛砸钱投入，结果出现过度自动化，再赶紧纠正。利用已有知识去做不同的事，然后产生新知识，这是特斯拉很了不起的地方。
从知识创新角度，特斯拉追求创新的效率，丰田追求创新的可持续性。如何理解？丰田模式需要稳定的供应商关系网络，以及稳定的人才结构，我们可以将其视作轨道。在这些稳定的轨道之上，创新是徐徐渐进的事情。
特斯拉不一样。特斯拉不断强化垂直一体化，在投资者大会上还宣布，要进一步减少供应商，更大范围内采取自主研发，是在提升知识转化为创新的速度。同时，特斯拉一定是来为人服务的，过程尽可能实现智能化，因为智能化可以带来决策的高效。
马斯克在开源问题上有过非常精妙且明确的回答，他认为开源的结果是让企业不断提升创新的速度，只有速度更快才能不断领先。
刘永选：更恰当地说，是合作创新的能力，在边界处创新的能力，无论是内部边界，还是外部边界，它是灵活即时的，根据需要组建或解散。合作创新虽然重要，但也不是万能，还可以采取其他不同手段。智慧的领导者，不会否定任何可能的手段，什么有用就用什么，关键是解决问题。
特斯拉有它不同的地方，它既是产品创新，也是生产创新，而且采取敏捷开发的玩法，加速学习和创新。这就有必要将设计、生产与测试紧密连接，所以采取整合自研的方式。它的物流系统将各个厂区链接起来，员工开放式协同办公，极客和蓝领在车间并肩作战。如果走进现场，你根本看不出人们之间职能、职级的差别。
特斯拉将边界上的合作创新内部化，这样可以更快速地学习、更即时地协同、更高效地编配资源。特斯拉走这条路是“因祸得福”，因为最开始，传统汽车供应商瞧不上它，不带它玩。
这让我想起柯达，其失败并非源于其自满、未能拥抱创新这类原因。数码相机很复杂，涉及光学、机械和电子工程技术，而且当时生产工艺还在快速发展，设计上的微小变化都可能导致组装难度增加、质量下降。这要求研发、设计、工艺创新、制造、总装、测试高度结合，但当时照相机产业早已转移到日本，它没有产业资源支持。
再看苹果。苹果在中国建立了复杂的供应和生产体系，它一直向中国派遣产品设计师和制造设计工程师，协同设计新的生产流程。苹果也追求生产方式的创新，也在高端制造业上做出过突破。
疫情对苹果新品研发造成一些影响，就是因为不能像以前那样，与供应商进行紧密协同。当蒂姆·库克（Tim Cook）被问到，苹果为什么不在美国大规模生产时？他说，把美国所有工具和模具制造商请过来，这个礼堂都装不满。但要是在中国，可能只需要几座城市。苹果已经扎根在中国的制造业生态中，这也导致它面对来自美国政界和投资界的压力。
分分合合中，我们看到成本、效率，也看到人性、权力、认知，所以，这是一个社会建构的故事，并不单纯是技术经济问题。关键看是否适合自己，能否打造出一套互补的解决方案。
所以，特斯拉虽然激动人心，但它走的路也不是唯一选择。每家企业都有自己的历史，都会走自己的路，但无论如何，特斯拉都绕不过去，它为所有车企乃至制造业创造了一个极佳的想象空间。
我们要学习特斯拉，但不要痴迷，痴迷往往具有危险性。不妨想一想，从杰克·韦尔奇（Jack Welch）到乔布斯，我们到底学到了什么，又获得了什么？而且从对未来制造的研究看，并不存在一个稳定的范式，一切都在探索中。
