文/Leon
编辑/侯煜
年报姗姗来迟，4月29日，格力电器（000651.SZ)发布公告称，格力电器2023年实现总营收2039亿元，同比增长7.93%；归母净利润290亿元，同比增长18.41%；扣非净利润276亿元，同比增长15.4%。净利润率为13.5%。
实际上，早在2018年格力电器就已经跨过2000亿元营收门槛。2020年到2022年营收下滑，营收下滑至2000亿以下。
时隔5年，格力电器营收的规模仍未出现大的变化。与董明珠之前立下的6000亿元的营收目标相去甚远。
就在业绩报发布前不久，格力电器取消全员销售制度，董明珠再立新目标：年入4000亿元,营收目标缩水超过三成。
全员销售落幕 ，6000亿目标化为泡影
格力电器决定取消全员销售制度的消息不胫而走。据格力电器员工透露，今年4月开始，中层干部销售指标大幅下调，员工个人不再背销售指标，绩效也不再与销售业绩挂钩，格力重归销售团队模式。
目前，格力电器员工的微店并未被回收或关闭，“格力董明珠店”也可通过微信公众号、小程序进入，正常运营。
格力电器全员销售制度始于5年前。2019年，格力电器董事长兼总裁董明珠高调宣布格力电器推行全员销售制度，打造“万人万店”。
据《格力电器工会》公众号资料显示，截至2019年3月，共有9万名员工开设格力微店。董明珠的店一马当先，实现了首月销售额超200万元的业绩。随着“万人万店”计划落实，董明珠随后提出了格力电器的增长目标——2023年实现6000亿元营收。
然而，5年后格力电器的营收并没有达到6000亿元的目标，全员销售制度也随之成为历史。格力高层和董明珠又一次试错，同时还暴露了格力电器目前面临的两大难题：渠道改革和第二增长曲线。家电行业资深分析师刘步尘指出，提一个目标易，实现一个目标难。目前，格力的当务之急既不是年营收4000亿，更不是年营收6000亿，而是如何做到3000亿？受房地产大环境影响，空调未来不可能有大的增长空间；格力多元化业务迟迟低于预期，企业的增长性在哪里？这是管理层必须思考的问题。
全员销售可以看作是格力渠道改革的一种尝试。
作为一个以空调为主营产品的制造业企业，2019年之前的格力电器存在“重线下、轻线上”的营销劣势，销售出身的董明珠自然深谙营销的重要性。格力官方渠道“格力商城”于2014年末上线，但并未获得消费者重视，主要销售量来自于京东、天猫等第三方平台。据奥维云网发布的2018年线上空调市场数据显示，格力的线上零售量占比仅为17%，落后于美的和奥克斯。
彼时，董明珠通过造手机、造芯等热门话题频繁登上热搜，将其个人形象与格力电器深度绑定，免费为企业做了一大波广告。此时上线“董明珠的店”无疑是最佳时机，再通过拥有巨大流量的微信作为入口、与格力分销商城对接实现全员销售，格力便掌握了相对独立的电商分销网络，而不是仅仅依靠第三方B2C平台。
全员销售制度实行后，不少用户都会在朋友圈看到卖格力空调的内容。点击之后，即跳转到XX的格力店页面，销售量均会计入该员工的名下。格力总裁办曾向媒体确认全员KPI：每人销售指标1万元，完不成没事，超额有奖励。
遗憾的是，轰轰烈烈的全员销售，在之后慢慢变成了董明珠的“个人秀”。
2020年，董明珠通过“格力董明珠店”带货13场，GMV为476.2亿元，几乎是格力近一个季度的销售业绩。然而在董明珠带货的两年间，并未带动格力电器整体营收和市场份额的增长，甚至丢掉了空调老大的位置。2021年，美的空调业务营收超过格力成为国内销冠，总营收几乎达到了格力电器的2倍。（详情见：格力格力能否重夺空调业头把交椅？）
全员销售的作用呢？并非没有，但低于预期。结合奥维云网统计，格力电器2024年3月线上空调零售额份额为24.1%，同比下降3.4%；本年度累计23.4%，同比下降4.6%。数据说明，格力空调的线上盘基本饱和，很难再有增长空间。在这种情况下，全员销售就显得有些鸡肋了。
家电行业观察人士张彦斌表示：“（取消全员销售）是格力重新正确认识市场运作规律的一种行为。” 张彦斌认为，经过几年的实践，该方法并不奏效，反倒产生了一些负面效应。
据《时代财经》报道，多名格力员工提到了刷单现象。为了完成KPI，部分员工甚至会自掏腰包委托有销货渠道的同事刷单，这显然与董明珠的初衷背道而驰。
如果说开辟线上渠道，是格力电器为了适应电商时代的必然之举，即便效果不及预期，还有第三方B2C平台兜底，那么线下渠道则是牵一发动全身，董明珠和王自如正在艰难地摸索改革之路。（详情见：董明珠首次反思渠道之失：格力没玩转线上）
改革举步维艰， 代理商倒戈
虽然董明珠这些年一直在卖力经营线上生意，但格力空调的基本盘依然是线下。格力电器是中国家电专卖店体系的创造者，一举帮助格力从“电器大卖场”时代杀出重围，成为中国空调零售业的老大。
2007年，格力电器为了摆脱国美等大卖场对渠道的控制，联合全国10家重要经销商组建“京海担保投资有限公司”（后更名为京海互联网科技发展有限公司），格力电器向其转让10%股权，成为格力电器第二大股东。（详情见：265亿回购难回天 格力大股东被迫补充质押）
通过京海互联，格力电器实现了与经销商的牢固绑定。据2019年华创证券研报显示，格力电器共拥有26家区域性销售公司，通过直接或间接持股京海互联，成为“省级代理”的角色。既然经销商和格力成为“一条船上的人”，他们也自然能享受更高的待遇，包括利润分红和诸如“年终返利”的各种优惠；同时也有代价，需要帮助格力建设二级市场和专卖店，负责市场的开发和维护。
据官网显示，目前格力电器全国有超3万家专卖店，6万家经销网点，线下销售网络覆盖全国。可以说，区域销售模式在2019年之前是非常成功的。
然而，电商平台的兴起很快打破了这一看似牢固的“利益共同体”渠道机制。在电商模式下，格力电器直接向平台或销售公司运营的电商店铺供货，不再需要经过京海互联及区域性销售公司，产品价格可以压得更低，更具市场竞争力。
于是，这就带来了一个问题：格力空调在电商平台和线下的价格差距过大。虽然格力方面可以通过配货来改善该问题，但始终治标不治本，消费者也不会因为线下某型号比线上多了一两个功能而放弃更实惠的价格。
董明珠自己也曾在一次直播带货中谈到该问题：一台格力品悦系列空调，在电商卖1999元，而二级代理商提货价则要2199元，部分零售商的进价甚至高达3000元起。同时，加之美的空调日益强势抢走格力的份额，“饼越来越小，但分的人太多”就成为了格力不得不面对的问题。
于是，就有了董明珠“万人万店”的全员销售计划，实际上就是线下改革渠道前的试水。格力并非不要线下零售店，而是要取消中间的层层代理，让零售店直接从格力进货，也就是“全渠道一盘货”模式。显然，这一行为会直接影响京海互联和区域性销售公司的利益。
随之而来的，就是一众格力经销商的倒戈。
2020年8月，原山东格力销售公司带领旗下格力客户全部转投美的，成立山东盛美卓越电器销售有限公司。《华尔街科技眼》独家报道称受邀的格力经销商有600位，实到750位，经销商们纷纷在朋友圈发布：“卖空调，选美的；买空调，选美的！”（详情见：格力经销商向美的递交投名状）
2022年6月，京海互联减持格力电器股份约1亿股；8月中旬，河北格力总经销商河北新兴格力电器销售有限公司董事长徐自发宣布不再销售格力产品，转向飞利浦。2023年9月18日，河北格力电器营销有限公司退出京海互联，退出时持股比例为15.55%，意味着徐自发一系彻底与格力电器决裂。（详情见：格力格力经销商向美的递交投名状）
目前，京海互联的持股比例已经降至6.8%，是格力电器第三大股东。据企查查显示，目前京海互联最大股东为重庆精信格力中央空调工程有限公司，持股22.2854%；其他股东还包括河南、浙江、湖南、四川、江西的销售公司。不难看出，京海互联在格力渠道中的地位不复当年。
既然已经摊牌，那么在格力和董明珠面前只剩下一条路：持续改革直至落地。于是，董明珠请出了“外援”——原科技行业业KOL王自如。（详情见：王自如，格力把命给了你！
王自如上位力推“一盘货”模式
去年王自如和董明珠高调亮相访谈节目，“互诉衷肠”的名场面让网友感到不适。当然，这可能都是剧本，毕竟董明珠深谙互联网营销之道。将王自如推向台前，实际上是为了更顺利地进行渠道改革。
做手机评测出身的王自如能说会道（虽然不如老罗），又有经营公司的经验，36岁正值壮年，很适合作为董明珠的代言人来推进渠道改革。
去年11月，王自如召集河北省内格力经销商在石家庄开会，主推“格力网批”数字化渠道。简单来说，除了商用空调之外，经销商不再需要通过层层代理进货，而是直接从格力线上平台批发，由当地格力分公司进行配送。
根据相关报道来看，王自如首战告捷。报道称，河北格力在采用“一盘货”渠道模式后，供应链成本有效降低，河北格力通过公开招标、引入具有市场竞争力的物流服务商，累计为经销商节省物流费用近2000万元。
河北格力还参与到了数字营销活动中，频繁举办活动、号召经销商直播带货，积极拓展京东到家及抖音本地化业务，带动经销商提升销量。河北邢台经销商表示：“在万人空巷抢格力活动期间，公司（河北格力）统一支持的夺元宝抽净水器、社区驻点推广等活动，促进了门店销售超预期，导购员们也拿到了高回报”。
除了河北，目前格力电器已经在安徽、东北三省、陕西、云贵川9个省份实行网批渠道模式，目标是在今年内全面覆盖至全国，这意味着格力电器的第二次渠道改革基本完成，传统渠道代理被放弃已成定局。
格力电器渠道变革局面之所以如此动荡，主要原因是操之过急、缺乏周详的计划，这也符合董明珠风风火火的性格，一会造手机、一会造车，缺乏整体战略性。相比之下，竞争对手美的在渠道改革方面就显得温和很多。
美的早在2018年就启动了网批模式，允许下游经销商跳过此前的代理商直接从美的总部进货。同时，美的没有直接抛弃一级代理商，而是推动其转向运营职能，协助经销商进行日常运营。如此一来，不仅提升了渠道效率，也给予了代理商转型时间，更好地开展本地化营销活动并提升服务质量。
如今，美的集团整体营收已经是格力电器的近2倍，空调业务也成为全国第一，更是找到了第二增长曲线To B业务。整个家电盘子就这么大，格力电器该如何反击？
第二增长曲线究竟是什么？
1月28日，董明珠现身“格力2024全球梦想盛典”，除了总结2023年业绩之外，还提到未来五年争取业绩翻番。这是继年营收6000亿元之后，董明珠再次立下Flag，只是目标少了三分之一。
格力电器拿什么来实现年营收4000亿元？
格力电器2023年财报中的营业收入构成部分显示，空调业务营收约1512亿元，占总营收的74.14%，同比2022年增长12.13%，是绝对的支柱业务。生活电器、工业制品、智能装备、绿色能源等业务营收占比较低，无法支撑起公司业绩。刘步尘认为，如果撇开营收增长性不谈只看盈利能力，格力仍然是中国目前极少数最好的家电企业之一。2023年格力空调收入占总收入的比例进一步上升达到74%，对空调单一产业的依赖度不降反升，从本质上讲格力仍然是一家空调企业，多元化推进多年依旧不成功。
占总营收14.42%、约为294亿元的第二大业务板块为其他业务，据格力官方解释包括了大宗原材料集采与调拨，如钢板、塑胶原料、铜材和泡沫等，可充分利用供应链资源，发挥战略协同与规模优势，有效控制成本。不过，该业务同比2022年营收下降了17.89%。
其他主营业务，则指除空调、生活电器、智能装备产品以外的其他主营业务，如公司再生资源板块、医疗健康板块等业务，占比0.77%。
通过财报披露的数据不难看出：格力电器还是一家专业空调生产商，生活家电营收规模较小，难以形成竞争力。工业制品、智能装备、绿色能源等To B业务仍在发展中，虽然实现了30%以上的增长，但短期内不足以替代主营业务。
再来回顾一下董明珠近年来针对格力转型的战略部署。消费领域，格力手机于2015年问世，产品毫无竞争力，目前已经停产；今年推出的玫瑰空调售价高达近3万元，遭网友群嘲。
商业领域，董明珠曾主导格力电器收购珠海银隆进军新能源领域，但遭到股东反对，最终以董明珠个人入股告终。不过，银隆后来更名格力钛新能源，最终在今年被格力电器收购成为控股子公司。然而，格力钛主营的钛酸锂电池能量密度太小，并不适合做动力电池，无法与宁德时代主导的三元锂离子电池、钴酸锂电池竞争。
2018年，董明珠高调宣布格力电器投资500亿造芯片。时隔6年后，格力电器100%持股的珠海零边界集成电路有限公司能够拿得出手的产品是一款GM6601 MCU单片机芯片，多用于空调等家电，可以判断基本上是自产自销。
综合来看，格力电器在近几年中并没有成功找到第二增长曲线。在此情况下，格力电器意识到了自己真正的主场还是空调市场，所以在2023年业绩预告中提到：始终聚焦空调主业，坚持以消费者需求为导向，丰富产品品类，积极拓展销售渠道；同时，公司持续进行工业化转型，在高端装备、工业制品、绿色能源等多元化领域持续发力，创造更多的领先技术，为业绩提供增长动力。
空调市场竞争本就激烈，格力还要在取消全员销售制、渠道改革阵痛的情况下，卖出更多空调才能实现 4000亿元年营收目标，可谓是困难重重。
