“内容不仅支持活动，同时也为活动提供了更多的信息和吸引力”
整理 | 圣雄
编辑 | 云舒
出品｜极新
2024年2月28日，在极新与微吼MKT Head沈琳的直播对话中，沈琳多次提到“量化工作”、“活动驱动内容增长”以及“活动成效、ROI计算”的话题，给出了这场直播对话自己鲜明的态度与想法。
沈琳，微吼MKT Head，20年工作经验，知名跨国企业MKT一线操盘手，在团队搭建、BI&CI体系搭建、战略分析、市场营销以及数字化转型等多个领域拥有丰富的经验。
PC时期，将电脑看做传统媒体的替代品，但现在进入移动时代，每个APP都是一个小媒体，用户的注意力被无限次的切割，同时伴随着经济和技术的高速发展，替代品快速增多，同质服务供大于求的现象屡见不鲜。
随着「产品即内容，内容即产品」的理念深入人心，内容对企业业绩增长的影响越来越大。To B领域有一个公式：B2B线索构成=内容营销60%+SEM20%+活动20%。内容与活动占到了线索构成的80%，线索则是企业业绩增长的直接引擎。2C与2B在产品和业务上的明显差异也导致了2B依赖于内容与活动进行增长。
活动则是内容的一大载体，通过各种各样的活动企业可以用不同的形式展示不同的内容，从而增加用户对企业产品的认识。同时活动是与用户面对面直接交流的最好方式，有效降低沟通成本。
因此，内容与活动是企业业绩增长的两大驱动力。
那么，内容和活动驱动业绩增长的区别和联系是什么？企业利用内容与活动驱动业绩增长的核心是什么？下一个十年，驱动企业业绩增长的关键因素会发生哪些变化？
本文，极新对话沈琳。我们深入探讨“内容+活动双轮驱动企业业绩增长”的话题，聊聊更实用、更能给TO B企业实现业绩增长做向导的本质问题。沈琳给出了关于这些板块的回答：
“有些人不再把增长作为企业的优先事项”
“活动本身就能带来内容”
“量化活动成效，稳固基本盘稳固，不能打折扣”
以下是问答整理（「视频号：极新企服」有直播回放）：
姜稳：欢迎沈总做客极新直播间，请您先跟大家打个招呼，也给我们做个自我介绍和简单介绍下微吼
沈琳：大家好，我是沈琳。来微吼之前从事过向战略分析、管理咨询、市场营销和数字化转型等工作。前10年时间服务ToC，后10年时间服务ToB。
微吼在企业直播平台领域已经有 14 年的经验，积累了丰富的直播经验和大量客户。企业级客户超过 40 万家， 500 强企业中21%是微吼服务的客户。
这 14 年来微吼主导的企业直播将近 4, 000 万场，为什么会有这么多客户来认同我们的产品？主要原因在产品底层，它是自研的流媒体视频技术，外加多云部署能力，保证了平台的稳定性。
长久的企业间合作或许始于流行趋势，但必定建立在价值认同之上。微吼能够维持众多长期客户关系，这无疑证明了我们的实力。微吼所提供的不仅仅是直播服务，更是一种价值——通过数字化活动协助客户实现业务价值。客户的价值认知是能够建立长期合作的基础。
微吼不仅仅是一家提供企业直播和数字化活动营销平台的服务商，还提供一系列增值服务，包括围绕企业直播的咨询服务、运营服务和交付服务，使企业能够一站式获取数字化营销解决方案，这是微吼的核心优势和一直以来秉持不变的发展路线，也是能够被众多头部客户信任并长期合作的基石。
微吼企业直播生态圈
01成本和效率成为时代主题“有些人不再把增长作为企业的优先事项。”
极新：从企业直播的角度，如何看待当下这个变局时代？
沈琳：从宏观层面看，2023 年中国市场的亏损企业比 2022 年同比增长超过10%，外资利润控制较好。但即使在外资利润逐渐稳定恢复的第四季度，企业的裁员率仍然同比增长超过7%。Gartner一份针对 CMO 的报告中提到在全球范围之内有 75% 的CMO面临 do more with less 的挑战——更少的预算、更少的资源，却要对企业的增长做出更多的贡献。
去年 11 月份Gartner做了关于 CEO 的调研，也验证了这个结论。在 priority 的排名中，排名第一的仍然是增长，但是与去年同一时间相比，人数有所下降，也就是有很多人不再把增长作为企业的优先事项。
不过有两个呈明显上升趋势的事项——成本控制和效率，分别同比增长了69%和46%，越来越多的CEO关注成本与效率。再反向看全球的情况，对于 CMO 或 Marketing 而言，老板希望的是同时达成降本增效与业绩成长。就目前业态来说，已经没有办法靠投资人或原本熟悉的业务模式经营，更多的是要做出业绩，要同时实现降本与增长，如此一来Marketing便面临了很大的挑战。
如果想要适应现在的变化，第一重要的既不是手里的资源，不是你的员工，也不是知识与能力，而是你的认知和勇气。
有一句话说，企业只有 Marketing 和 Innovation（创新） 是产生结果的，其他都是成本。因此，当你成为一名市场人员时，不论所在的部门是市场部、销售部，还是其他任何部门，只要身处这个体系之内，就应当对结果负责，我们原本就应对业绩结果承担责任。尽管可能由于各种原因导致犹豫不决，不愿再向前迈进。但如今环境已经改变，唯有迈出这一步，才能知晓前方是悬崖还是成功的彼岸。
另外在变局中要把握好几点：
第一、把握好手里的牌。对于 Marketing 而言，牌无非就是活动和内容，这是最传统的，另外是品牌和客户。接下来要怎么做？第一件事是量化一切工作，售前、售中和售后的所有从 Marketing 出去的工作，都要跟业绩建立强相关的关系。Marketing 不是一个人，是一个团队，有人负责内容，有人负责活动。所以要根据整个计算模型设置层级型的 KPI ，让人与人之间的 KPI 进行关联，才能取得好结果。
第二、不管是做品牌还是获客，目前还停留在售前阶段，要把资源利用起来，赋能售中和售后阶段。售前阶段拿到客户洞察（customer Insights） 可以到售中赋能销售人员。售后要注意的有两个点：大客户信息管理和口碑管理。
第三点，也是最重要的一点，要学会向上管理，要让 Marketing 在企业的决策桌上，占据一席之地。
有一条捷径可以与大家分享。通常我们认为的企业战略制定是从上至下的过程，然而当到达市场营销环节时，需要开始进行拆解工作，具体包括对战略目标的详细解析，进而转化为市场营销的战略或策略。但这并非整个过程的起点，真正的起点在制定战略之前，它需要从下层开始，通过数据支撑向上发展。在此过程中，Marketing手中最宝贵的资源就是工具，例如客户洞察（customer Insights）和市场洞察（marketing Insights），它们均可作为发现价值点的手段。这是第一步。
第二步，强制定期输出。例如每个月输出涵盖各地区和各细分行业的报告，并从多个角度进行验证。可能包括竞品分析、客户分析和市场分析。起初销售人员可能会持怀疑态度，认为它们没有价值。然而经过几个月的努力，甚至可能只需半年时间，就能输出他们未曾了解的信息。随着经验的积累，会熟悉各种案例，能够找到准确的分析切入点。只要有一个点能够赢得他们的认同，就取得了成功。
第三步，寻找同盟者，获得评级认同，固化价值，并形成 SOP 。这样就能成为企业决策链中不可或缺的一环，无论外界环境如何变化，价值保持不变。
02活动比内容更重要“活动本身就能带来内容。”
极新：在您来看，活动和内容对于双轮效应有什么样的联系和区别？
沈琳：活动与内容是大家手里的两把刀，最终的目标是为了获客和转化，为了贡献revenue。
无论是做活动也好做内容也好，只是一个手段而已。活动中需要内容做支撑，内容也需要活动做载体，微信、抖音、小红书是常见的承担内容的媒体载体，但在很多情况下，活动反而比这些渠道更容易达成转化客户的效果，是一个很好的转化路径。
举个例子，比如写了行业白皮书和微信文章，微信文章用来介绍白皮书，微信文章后带有白皮书的下载，发表后后台有 40 个粉丝下载了白皮书。可以判断白皮书对于某个行业来说还是比较感兴趣的。
这时便会安排一场活动，考虑到成本因素，会先尝试进行一场直播。在直播过程中，参与人数有可能达到400人左右，其中有五六十人的平均参与时长超过了预设标准，例如10分钟以上。此外，大约有一半的人进行了互动。基于这些数据，可以认为直播质量达到了较高水平，客户的兴趣转化也达到了期望的线下活动程度。
因此，会接着安排一场线下活动。将同样的白皮书内容转换成PPT，并将一个PPT拆分为三个，做一个半天的线下活动，销售伙伴会定向邀请一些老客户和潜在新客户参与。在举办线下活动的同时，还会进行线上直播，这样可以将线下参与者的行为通过线上渠道进行积累，并扩大活动的影响力。
活动结束后会发布一篇文章，详细介绍白皮书内容。所以，内容不仅支持活动，同时也为活动提供了更多的信息和吸引力。活动和内容是相互支撑和融合的，单独进行活动或内容创作都是不完整的。这是我认为活动和内容不可分割的部分。
我刚才所阐述的逻辑听起来似乎很有说服力。然而，存在两个主要问题。首先，故事中有两个错误。
第一个错误是，需要至少20人下载白皮书。但如果做不到呢？计划就无法继续。这是第一个痛点，也是许多B2B营销人员的共同痛点。尽管我们认同内容为王，但往往难以产出高质量的内容。
第二个错误是，即使举办了活动，也未能找到那50个真正对我的产品或服务感兴趣的人，没有看到活动的实际成果。这是第二个痛点：举办了活动，但未能取得预期的成果。
以前我认为内容为王，但现在我反而认为活动更重要。
活动是一个生产体系，它可以帮助你创造出你自己无法生产的内容。以工业品行业为例，市场营销为什么难以产出高质量的内容？原因在于，市场营销人员手中只有全球内容，即只有全球提供的内容和自己在本地制作的一些较为肤浅的内容。可能有一些产品介绍和行业解决方案，但这些内容并没有深入解决客户的某个具体问题。如何将客户的痛点与产品卖点相结合，每一步应该怎样做，实际上我们无法仅靠自己生产出这样的内容。然而，业务人员和 技术人员 却可能知道答案。
此外，客户在使用产品的过程中可能会产生一些创新性的想法，这些想法我们可能不知道，但客户自己却清楚。因此，实际上有三个群体可以帮你产生这类内容：Technician、Sales 以及客户本身。
如何组织客户愿意为你产出内容呢？答案是通过活动。例如，在活动中邀请一位有内容需求（IP需求）的客户，这位客户就会为你提供内容。这些内容可能是未知的，但可以通过活动收集并丰富内容池。这不仅能在活动中获得所需内容，还能提高线索的精准度，即通过实践来增强认知。
改变内容的外包装形式，然后将其发布出去。在活动中，你可以获取客户对内容的反馈，比如内容是否受欢迎、是否吸引客户、停留时长以及评价等。同时，在内容的长尾传播过程中，你还可以展示一波客户的反馈。这样一来，手中既有内容也有客户洞察。利用这些信息可以进行优化，并将客户的输入反馈给 Sales、Technician 以及客户本身。
很多人做到这步就停止了，但我在微吼尝试着做了更深一步。在我拥有内容之后，我会举办一场后续活动，作为先前活动的延伸。这场活动可能是直播、线下闭门会议，或者仅仅是内容的传播。在这场活动中，我会重新发布经过优化的内容，让之前关注我的客户能够进一步深入。这就像从原始案例过渡到营销合格（marketing qualified）案例，我既能输出案例，也能获取优化内容的反馈，从而继续优化我的内容中心。这就是我在此学到的方法论：如何通过活动驱动内容发展。
原本我认为活动驱动内容，但有了活动后，尤其是有了后台的数据分析和客户洞察后，发现活动本身就能够带来内容，这是内容生产的方法论。不仅通过活动获取了想要的内容，还提升了线索生产的精准度。
极新：如何能够利用好内容和活动这两架马车，从企业实际出发，怎样在活动之前拿到好的内容策划？
沈琳：这个问题谈的是如何定义好的内容与活动。假如做获客型的活动，在活动之前就已经有了很多的积累，因为有积累才能知道客户画像，而不是凭空猜想客户的需求，然后按照SOP执行，定制客户体验。比如直播刚开始时是一个什么样的心态？客户需求是什么？已经听了 10 分钟需不需要互动？怎样才能够让想要走的人留下来？要不要在一场知识输出型的直播中去插一些活跃气氛的环节，能够让听众不那么枯燥？
这个阶段，关键已不在于内容本身，而在于活动环节的设计。要根据用户的旅程和体验，将优质内容和活动组织得相得益彰，这样才能称之为成功的活动。作为一家活动公司，我们对活动的执行有一套标准操作流程（SOP）。在活动前会进行彻底的调研，明确在活动的每一个节点、每一分钟应该做什么，针对哪些人，以及如何评估目标是否达成。如果目标达成，接下来要怎么做；如果没有达成，又要如何调整。对于活动的组织来说，这相对简单，因为它已经形成了一套方法论，只需遵循这套方法论即可。
第二种情况，我们对客群一无所知，因此只有一次机会来做好活动。如果是品牌活动，需要提升曝光度和影响力。而如果是商务发展（BD）型活动，销售已经与潜在客户建立了联系，或者已经与他们培养了较长时间的关系，目标通常是引导客户线下参与。首先，必须明确活动的性质，然后才能定义相应的内容。
对于撒网型活动，内容的好坏并不重要，关键是通过有影响力的人物进行背书，强调的是背书者的身份而非其讲述的内容。而对于转化型活动，销售型内容可能更为常见，建议采用直播带货的方式，即使是面向企业的（ToB）活动也是如此。关键是确定是否在直播间展示产品，以及展示什么样的产品。
通过活动收集到有价值的内容，可以提高线索的精确度，知道针对的是哪些人，而不是像之前那样广泛地投放。有了精准的内容和前端经验的积累，可以更准确地针对不同的人进行触达和转化。在进行直播时，我们经常分析数据，发现许多客户需求是我们之前未曾了解的。
无论是对企业（ToB）还是消费者（ToC）市场，都需要重视客户体验。现代消费者更加自我中心，他们希望与众不同。因此，在设计和实施任何活动、内容或市场营销策略时，必须关注消费者的体验如何。我喜欢的一个概念是“精细化运营”，它强调在任何工作中，无论是撰写文章还是制作短视频，都要考虑观众在每个瞬间的感受和需求，并确保他们的体验得到满足。
这体现了市场营销的敏感性，即关注客户对我们的看法，而不仅仅是客户对企业的看法。未来推动业绩增长的关键因素除了内容和活动外，最重要的就是关注客户体验。精细化运营是基于对客户体验的深入理解。
03确定目标，精准发力“量化活动成效，稳固基本盘稳固，不能打折扣。”
姜稳：如何量化内容和活动，怎样评判一场活动做得好还是不好？市场部的 KPI 或市场部的视角和老板的视角永远是不一致的，怎么样去达成一致？
沈琳：在进行任何活动时，都应进行 ROI 的评估。不论个人目标与老板的目标是否一致，这种评估对于工作的成效至关重要。进行这些评估，不仅仅是为了证实工作的价值，更重要的是判断工作成果对于达成个人或公司目标的贡献程度。
例如，当策划一场活动时，应如何设定 KPI？是应以活动最终产生的合同额扣除成本得出的ROI来衡量，还是以产生的市场合格潜在客户数量与投入成本的比例来计算？
此外，也可以通过品牌曝光度的提升来衡量活动的ROI。如果一场活动使品牌的曝光率从8%提升至8.5%，这0.5%的提升便反映了活动的成效。每个人对活动成效的衡量角度各不相同，因此，尽管我们经常讨论ROI，老板可能更关心你对营业额的贡献，而在市场营销中，有时难以将所有工作成效与收入直接挂钩。因此，需要将工作成效拆解分析。
以一场品牌活动为例，不应仅以收入作为ROI的衡量标准。品牌活动的主要目标可能是提高品牌知名度和搜索量。在B2B行业，尤其是针对特定行业的营销活动，可能只需让特定行业的决策者了解品牌即可。此时，产品的品质和独特性成为了最好的品牌代言人。当客户进行搜索以了解品牌时，我们可以通过监控品牌词的搜索量来评估活动的成效。
在量化成效时，从品牌和获取潜在客户两个角度考虑。对于品牌来说，可以通过提升搜索量来衡量成效。而获取潜在客户时，可以考虑内容营销，例如SEO优化，从而吸引潜在客户。这些方法并不总是能直接转化为收入，但它们应与你的目标受众相关联。目标越具体，量化的成效越有价值。
总的来说，工作并非仅关注最终成果与收入的直接联系，而是需要关注每一个环节，从后往前进行计划，推导出需要实现的目标，并据此制定预算和设想ROI。最终，我们需要评估是否实现了这些目标。
极新：请沈总谈谈，在短视频和直播领域，大模型和AIGC会带来怎样的助力？
沈琳：机遇和挑战并存。
对企业而言，发生技术革新无疑是一大喜事，对营销人员来说，这既是挑战也是机遇，但我相信机遇远大于挑战。特别是AI技术的出现，必将取代一部分营销人员的工作。这些被取代的，我认为他们被称为“工具人”，因为AI本质上是一种工具，它将取代那些单一任务的工作者。比如如果你只会制作PPT，或者只擅长一项简单的任务，有了AI工具之后，可能就不需要人直接参与了，只需要一个工具来监控整个操作过程，只需要告诉它逻辑即可。因此，只擅长投放广告等工作的人可能会面临失业的风险。
然而我们作为人类，是有能力改变这一现状的。因为营销工作是最接近人类的工作，其核心是人与人之间的互动。我们可以利用AI工具来提升自己的价值，避免被工具化。
职位或部门中最先受到AI冲击的可能是营销部门，我曾看到过一份海外报道，称大部分的首席营销官（CMO）预测到2024年，他们的团队会因为AI技术的应用而减少员工。
就微吼而言，我们的产品就是基于AI大模型开发的。这个AI模型已经可以优化整个营销活动的前期、中期和后期的运营效率。比如，在活动前期，我们会使用AI工具帮助客户进行市场分析，创建客户画像。当客户画像需求明确后，活动中期，AI会监测活动反馈，提供实时建议。举个例子，如果在直播活动中，AI检测到有负面评论，它会立即提醒我们。此外，AI还能模拟人类进行互动，比如自动回复观众的提问。
AI在内容活动和产品架构方面也能提供很大帮助。它不仅优化了运营层面的工作，还可能影响到企业的未来产品结构和目标客户群。因此，AI无疑是企业无法避免的一个重要话题，它将深入到企业的各个层面，包括招聘、人员管理、财务等。
极新：现在进入到漂流瓶环节，上一位做客极新企服直播间的嘉宾是致趣百川联合创始人兼SVP刘玺，他给您的问题是从企业增长的角度，优先级最高的前三件事是什么？
沈琳：在企业战略层面，我认为首要考虑的是战略方向。企业需要审视当前状况，决定是更换赛道还是集中力量发展现有业务。战略定位如同针一般，越细越能聚焦，深入挖掘潜力。面对市场变化，企业可能需要在现有业务基础上开辟第二条增长曲线，或者对现有业务进行精准定位，尤其是在市场策略从粗放转向精细化管理的转型期。
其次是业绩增长目标。无论企业处于生死存亡、增长动力不足还是高速增长阶段，都必须确保基本盘的稳固。这包括保持产品和服务质量，以及核心业务的产品交付质量，这些是不能有任何折扣的。在此基础上，企业需要选择是激活现有客户的复购或增购，还是开拓新客户，这应根据企业所处的不同发展阶段来决定。
第三，企业需关注管理效能。这涉及到人员成本控制、人均产出提升，以及员工积极性的调动和管理效果的优化。即使企业在快速前进，也不能忽视后台管理的问题，一旦后院起火，将会带来不必要的麻烦。
极新：下一位做客直播间的嘉宾是卫瓴科技创始人杨炯伟，请您向他提出一个问题。
沈琳：我的问题是：从创始人角度出发来看企业增长，对于快速增长的企业，优先的三件事是什么？
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关于极新：
极新是垂直于企服、硬科技的创投和行业研究媒体，致力于陪伴和记录科技企业进步和产业成长。已与多家互联网平台和创新企业深度对话和合作，包括华为云、飞书、钉钉等平台企业，以及神策数据、薪人薪事、微步在线、创客贴、诸葛智能等高成长公司。
