“ 转型焕新，希望无限。”
整理 | 王娴
编辑 | 云舒
出品｜极新
4月12日，在「2024 飞书先进生产力峰会 | 成都站」活动中，新希望首席数字官李旭昶先生做了主题为“转型焕新，希望无限”的分享。上次见他是4个月前，当时我们聊了1个多小时，内容涉及数字化转型、人工智能、管理、技术商业等话题。今天顺着他分享的内容，将这篇对话分享出来。随着信息科技的发展，我国传统企业在过去几年中逐步进行数字化转型，利用先进的科学技术为传统产业赋能。当下，人工智能技术变革发展的突飞猛进给各个产业的数字化转型提出了新的命题。过去几年，新希望集团在数字化转型领域取得了突破性进展，面对新技术，新希望持怎样的观点，接下来将如何应对？带着这些问题，极新对话了新希望首席数字官李旭昶，探索新希望数字化转型的经验。
新希望首席数字官李旭昶
以下为对话原文，经过极新整理分为四个模块：
“关注人工智能的最新发展，但并非盲目超前，而是始终保持积极拥抱的态度。”
“我们所追求的进化，并非仅仅追求技术上的先进或花哨的呈现，而是关注实际成效。”
“数字化对传统企业的重要性是不言而喻的。”
“作为一款优秀的工具，飞书在传统产业中发挥了显著的实效，并推动了体系化的数字化流程。”
01我们需要的是小规模、精细化的模型，而非大而全的工具。
Q：如何看待AI时代的工作协同？
李旭昶：新希望对于人工智能的接纳态度是积极的，但同时我们也具备自身的思考。虽然ChatGPT 引起了广泛关注，但我认为它仅代表生成式人工智能的一部分，而非人工智能的全部——这一观点必须明确。因为当下一提及人工智能，便局限于ChatGPT，这是不准确的。过去，我们在硬件、软件、工控自动化、大数据算法，乃至机器人行业等领域，都实现了人工智能的整合与应用，所以人工智能的概念不仅仅是ChatGPT而已。对于AI ，新希望集团的思考是：我们不会从头去造轮子。我们认为人工智能的发展必定是不断精益求精，持续产生效用，创造价值，并在软硬件层面不断迭代的过程。立足于传统产业的定位，我们对人工智能秉持“拿来主义”的态度，即并非脱离盲目追求技术的领先迭代，而是立足于核心业务诉求。我们不会重复造轮子，但同时会保持适度关注，因为人工智能在不断变革、发展，并涌现出更多应用场景。对此，我们积极关注人工智能的最新发展，但并非盲目超前，而是始终保持积极拥抱的态度。其次，尽管像ChatGPT这样的工具日新月异，快速发展，但从专业和工具的角度来看，我不认为它已达到100%的完美。更重要的是，它在某些产业场景中的价值仍需不断迭代和优化，质的飞跃并未实现，更何况在业务场景中词汇联想的生成模式应用本身也存在一定问题。在我看来，人工智能有弱人工智能和强人工智能之分。弱人工智能，如RPA等工具，主要是为了减轻重复性劳动，替代人类的一部分工作。而强人工智能则指能够代替人类进行思考，目前来看，这一目标尚有一定距离。然而，无论人工智能技术如何发展，我们都应积极拥抱这项技术，并实时关注其进展。同时，根据不同场景，发挥产业价值，实现产业升级。在人工智能发展过程中，尤其需要产业的加持。以ChatGPT为例，虽然它是一款大型模型，但距离专业领域的模型尚有一定差距。因此，在行业know-how等方面，可能需要传统产业予以补充和完善。新希望并非高新技术公司，亦非金融企业。在数字化的背景下，成本控制显得尤为重要。我们需明确计算出投入与收益之间的平衡点，以确保以有限成本换取最大化的收益，进而实现大规模应用。例如，去年我们投入上千万元试点打造智慧猪场，实现了从饲料供应、料塔打料、设备监控到环境控制的全方位自动化与线上化，甚至实现数字孪生。然而，在当前猪产业面临巨大市场压力的背景下，我们无法在如此复杂的市场环境中全面推进此类高端设施，因其高昂的成本令人望而却步。回顾当年猪的售价高达20至30元一斤的时期，此类投资会被允许。然而如今，性价比成为我们产业发展中至关重要的因素。同样，在人工智能领域，我们也要明确计算投资回报，以确保合理投入。只要投资回报可观，我们就会愿意投入资金支持。这仍然是一个市场环境的问题。在过去，只要不盲目行事，大体上不会亏损，而且具有规模化的优势。然而如今，即便拥有规模，也无法脱离市场环境不断变化带来的影响。如我之前所述，我们并未从零开始打造全新产品，但必须确保持续取得进展并将其应用到实际中。这一前提条件即产品必须具备价值和产出。去年开始我们已经对此进行了深入思考，截至目前，尽管我认为部分其他品牌和营销策略已开始采用类似思路，但全面大规模推广尚不完全成熟。首先，关于投入与产出的问题不再赘述。其次，主要是关于ChatGPT主要内容的疑问，从专业角度来看，其具有不确定性，而非绝对的确定性。人们往往期望其所思所想能够达到百分之百的准确性，因此，在这方面的认知上，二者存在一定的差异。尤其是在合同审查等财务事项无法接受仅仅是一种概率的表述。ChatGPT认为概率很高的事物，未必就是绝对真实的，这之间存在着巨大的差异。实际上我们需要的是小规模、精细化的模型，而非大而全的工具。新希望涉及众多业务赛道、运营管理场景和职能场景，不能单纯依赖一个大而全的模型。因此，我们需要的是各类小模型和垂直领域模型，以及全链路模型，并解决如何进行训练等问题。对于像我们这样的生产型企业，不可能投入大量的资源和人力进行模型训练，这也是一个需要解决的问题。如果能解决这些问题，我们将会以非常欢迎的态度采纳此类技术。
02数字化发展的本质是返璞归真。
Q：新希望集团的数字化转型历程是怎样的?
李旭昶：新希望集团的数字化历程可分为大致两个阶段。第一阶段我们称之为信息化过程。在此期间，包括管理层在内的整个企业都高度重视信息化建设，实事求是地说，我们在行业中的表现颇具前瞻性，甚至在几年前，新希望集团在信息化方面已经投入了巨大精力。因为一般情况下，产业板块一年营收数十亿或数百亿的企业上SAP等ERP系统很正常，但我们的一些产业赛道，年度营收仅在数千万元的时候就已全面上线了覆盖研采产供销的ERP系统。新希望集团成立42年了，站在新的起点上，我们开始思考未来四十年，新希望集团将塑造何种形象、承载何种标签以及如何借助数字化力量助力发展。因此在三年前，我们开启了第二阶段的发展，重新审视并规划数字化基本战略。在这个阶段，我们制定了一个五年计划，以期在未来的三到五年内，无论在集团总部还是产业三级公司都能体系化地推进战略实施，提升业务经济效益。我们将这一计划命名为“登高计划”。在此期间，我们始终遵循这一宏观规划，不断向前推进。
登高计划是一个顶层设计的框架，犹如一张路线图，我们需要体系化的推进它的落地，因此就需要有效的落地举措。围绕新希望“卓越运营、科技驱动、组织再造”的十二字经营方针，我们提炼出“三横三纵”六大卓越运营提升方向，即“卓越供应链、卓越生产、卓越营销”三大业务，“卓越财经、卓越人效、卓越食品安全”三大职能。
我们集团旗下拥有十几个产业赛道，全球范围内共有600多家公司。面对如此繁多的事务，需把握重点，因此我们结合产业情况因地制宜设立灯塔项目作为登高计划的落地抓手。
新希望高度重视数字化业务发展成果。诚然，近年来，新希望数字发展得益于主要业务的庞大规模，公司在此领域取得了突破性进展。此外，我个人在数字化产业中已积累了20年的经验，对此有深刻的认识。我们越来越认识到，数字化发展的本质是返璞归真，在董事长刘永好的领导下，集团管理层均秉持这一理念。我们所追求的进化，并非仅仅追求技术上的先进或花哨的呈现，而是关注实际成效。
03通过数字化手段，传统产业可以实现转型升级，进而应对新的商业环境挑战，把握新的发展机遇。
Q：数字化转型对于传统企业存在哪些痛点?
李旭昶：数字化对传统企业的重要性是不言而喻的。我国改革开放数十载，众多领域都在蓬勃发展之中，我国GDP也常年保持高速增长，以及很多企业都在这一过程中不断壮大。然而，近几年来国际国内的经济环境、消费环境以及竞争态势发生了显著变化。此外，包括行业同行在内的企业，都已告别了粗放发展、野蛮增长的阶段。如今，无论是内部还是外部环境，或是企业内部的修炼，传统产业都将步入新的发展赛道。这或许称之为“内卷”亦或称之为“核心竞争力”的比拼。但新的核心竞争力究竟何在？我认为，还是要回归我之前提及的核心观点：数字化改造传统产业的目标。通过数字化手段，传统产业可以实现转型升级，进而应对新的商业环境挑战，把握新的发展机遇。商业模式转型，无论是提升客户体验、实现卓越运营，还是开源、节流、降本、增效、提质，这些课题均离不开数字化的大力支持。坦白而言，若对数字化在其中的作用不够重视，短期内或许尚能应对，但长远来看，如五年、十年之后，仍在传统竞争赛道上固守陈规，不用新方法、新手段加持，很可能面临生死存亡的困境。因此，数字化正是应对这一变革的有力工具，其在企业经营管理中的价值已被充分证明。然而，要想充分发挥数字化在传统产业中的效用，并非易事。虽达到60分的及格水平比较轻松，但要实现80分、85分乃至90分的优秀水准，实则颇具挑战。鉴于存在诸多制约或阻碍，至少以下几个方面是需要注意的。第一，例如新希望集团等大型企业，无论是集团总部还是产业赛道，都已设立数字科技部或数字科技团队，绝大多数所谓的数字科技部同事，都是从信息部转型而来。但是，这并不意味着我们的同事、专家甚至管理层已经彻底完成了这种转变。在过去信息部的年代，企业内部有财务、人力资源、供应链甚至包括较为简单的OA、电子邮件等需求。在这种情况下，数字科技部或信息部的同事们会寻找供应商，如SAP、Oracle、金蝶、用友等，然后组织业务部门讨论需求，转化为可实施的系统，随后展开项目，采购硬件和软件，并进行实时上线。上线完成后，导入数据，培训员工，系统便得以完成。然而，当今企业的诉求已经发生了彻底的转变。我所述的这一系列工作方式，以及操作软件，已无法满足我们实际企业业务经营管理变革与创新的需求。坦诚地说，如今集团无论哪个产业板块，业务管理对数字化的期望值和诉求已远超操作软件所能满足的范围。在这种情况下，我们集团及产业数字科技部门面临着巨大的挑战。数科人面临着思维建设、工作方法以及知识结构强大且迭代的转变。实事求是地说，若要处理好科技事务，企业必须具备相应的知识结构。最起码要了解业务、管理、运营，甚至商业模式的优化。这样的知识结构，在市场上很难找到，再结合自身产业的知识，还要懂自己的产业，就更加困难了。因此，我们原来信息部、数科部的同事都在努力学习提升，他们有意愿也有能力去填补这样的差距。然而，坦白讲，我认为在我国传统产业中，不止新希望集团，其他所有传统产业都存在同样的问题——至少有半数的同事都会遇到数字化转型变化带来的挑战。但令人欣慰的是，新希望集团总部和产业板块数字化的牵头人物，如CIO、CDO、CTO等，已经具有鲜明的个性特点。我们并非依赖甲乙方合作取得成功，而是致力于推动事务的解决。我们了解行业特性，同时也掌握数字化工具的应用，这样的团队才能朝着正确的方向精进。然而，问题是，我们的CIO、CDO、CTO在向下传递时可能存在断层，尽管下方执行团队具备较好的业务和数字化结合的思维，但如何快速且精准的达成目标是我们面临的明确挑战，但相较其他大型企业，我们集团的信息化数字化已经表现的较为出色。
第二，谈及挑战，还有一个关键问题，即事务融合的约束。过去，信息化事务主要由业务部门提出需求，信息部门负责实现。业务部门提出所需的流程、报表和功能，将线下业务迁移至线上，实现企业支持。若业务部门无法提出明确需求，便寻求咨询公司的帮助，以了解领先实践。然而，如今形势不同，我们称之为“深水区”，数科同事若不具备业务领域、管理和经营方面的知识，将难以应对业务部门的需求。坦诚地说，得益于数字化各类工具与方法的助力，业务部门若不具备数字科技核心要点的理解，便无法提出明确的需求，甚至可能陷入传统的思维定式。过去，我们主要将线下业务进行集约化处理，迁移至线上，这曾是工作的重心。然而如今，我们所面临的数字化课题不仅在于优质工具、技术与科技的辅助，更在于业务本身的同步优化。这种优化得益于新方法与工具的应用，从而调整、优化及迭代的方式亦发生改变，这无疑带来了巨大的挑战。数字科技与业务之间的理解与集成，成为了我们必须兼顾的要素。这一过程看似简单，实则在包括新希望在内的各大集团公司及传统产业中，实施起来颇为不易，因此成为我们所面临的最大挑战之一。近年来，尽管表面上看来，我们进行了登高计划的顶层设计、推动落地灯塔工程等一系列数字化项目，以及与之配套的IT治理，但实际上，许多项目已并非真正意义上的数字化项目，而是涉及业务与科技、软件与硬件、IT与OT、信息化与工业自动化等多方面的融合。这种融合背后，意味着我们在以数字化名义进行的各项项目和工程中，实际上包含了大量的业务优化和迭代过程。这种过程与传统的信息化建设项目有本质区别，面临着更大的挑战。然而，这也是我们在探索过程中的必经之路，是一个共同的难题，也是传统产业面临的挑战，值得我们深思。
Q：中国的 SaaS 行业貌似一直处于教育期，从您带队这些年的经验来看，哪一层是逐渐成熟的状态，哪一层是有欠缺不成熟的？
李旭昶：SaaS作为一种软件应用模式，其核心理念是将软件作为一种服务提供给用户。在企业信息化和数字化转型过程中，SaaS模式因其快速部署、易于维护和成本效益高等优势而受到青睐。然而，不同规模和类型的企业对SaaS的需求和适应性存在显著差异。对于大型企业和产业集团而言，它们往往拥有复杂的业务流程和高度个性化的需求。这些企业需要的是能够深度定制、与现有业务系统高度集成的解决方案，以满足其独特的业务挑战。在这种情况下，标准化的SaaS产品可能无法完全满足其需求，因为它们往往需要进行一定程度的定制化修改。另一方面，中小企业在向规模化运作转型的过程中，SaaS模式显示出了其独特的价值。它们可以通过使用SaaS产品快速实现业务流程自动化和信息集约化，从而提高效率和降低成本。对于这些企业来说，SaaS的标准化特性和易于迭代更新的能力是非常有用的。因此，对于SaaS供应商而言，理解不同客户的需求并提供相应的服务是至关重要的。供应商需要在标准化和定制化之间找到平衡点，以满足大型企业和中小企业的不同需求。同时，企业在选择SaaS产品时，也应根据自身的实际情况和发展战略，进行综合考虑和审慎决策。总之，SaaS作为一种软件应用模式，其价值不仅在于技术层面，更在于如何更好地服务于企业的实际需求，提高企业的运营效率和竞争力。无论是供应商还是用户，都应从双向角度出发，深入思考如何最大化SaaS的价值，实现供需双方的共赢。
04对于新希望而言，飞书是一种特殊的沟通场景。
Q：飞书如何深度介入新希望数字化转型场景？
李旭昶：新希望集团对于飞书的应用颇深。过去三年中，我们一直在积极推广飞书深化应用——在董事长的领导下、在董事会办公室的大力推动下，我们组建了一个专门的小组——“小飞队”，由董事会办公室和集团数字科技部共同合作，协同统筹各项事务。同时，我们不断跟进产业板块的数字化和业务发展，确保落地执行的顺利进行。作为一款优秀的工具，飞书在传统产业中发挥了显著的实效，并推动了体系化的数字化流程。
当年我们的“小飞队”开始工作时，飞书仅作为移动办公工具使用，诸如在线协同、云文档及网络会议等形式都只是其初步应用。然而，我们并未满足于此，而是意识到飞书平台具有巨大的可塑性，结合多维表格等功能，与管理运营等各种场景相结合，其作用已远超远一款沟通软件所能提供的价值。因此，我们进入了第二个阶段——深度应用飞书。近两年来，我们与飞书工具紧密结合，深入探索了产业板块之间以及法律产业板块的整体管理运营场景，实现了诸多实际价值。例如，在集团会议上，飞书云文档已经直接取代PPT，参会者只需在会前更新个人进度和描述相关内容即可，避免形式主义。此外，我们还针对产业板块的实际情况，启动了“工厂季”行动。这一行动涵盖了养殖场、饲料厂、乳业、化工厂以及冷链物流等多个环节，通过飞书工具的助力，为业务运行提供了便捷支持。在第二个阶段，我们已经在集团范围内成功推广了各类应用，应用深度巨大。目前，我们正迈入第三个阶段。无论是集团管理层还是业务部门都意识到飞书的重要价值，我们将继续与飞书深化合作，深入挖掘其潜力。因为对于普通用户来说，飞书可能仅仅是一款IM工具，但对新希望而言，它是一种特殊的沟通场景。这样的场景尤其吸引喜欢探索新的可能性的年轻朋友们，进入飞书后他们会发现许多有趣的功能，这些功能不仅有助于加强工作沟通和交流，还能营造一种既像家庭、又像企业的文化氛围，这是一种很好的传承。希望圈就是一个例子，每天都会有大量一线员工在上面更新信息。他们将其视为一个内部的社交媒体平台，这个平台聚焦于内部员工，为大家提供了一个互动交流的空间。我们为何重视飞书平台？一方面，它是我们众多数字化工作平台中唯一全员上线的、具有巨大的想象空间的平台。新希望全员都在平台上，关键看我们如何发掘与应用它的功能。另一方面，后续不断发布的多维表格、集成平台、低代码平台等产品极具价值。董事长指导我们，飞书平台虽好，但不能仅限于承载现有职能和管理运营范畴，而要不断拓展应用。他认为，除了专业管理或运营工具，其他皆可纳入飞书平台或与飞书更紧密的联动。我们同样认为，在数字化进程中，首先要优化管理运营业务，然后才选择合适工具承载。因此，未来在数字化过程中，管理运营将先行，然后再用平台固化。近30年的数字化经验使我坚信这一观点：在管理运营尚未明确前，过于复杂的平台并无太大作用。飞书在一定程度上可承担这两个层次的迭代和承接。在业务清晰后，迅速实现固化，虽非最终状态，但短期内不容拖延。利用飞书的现有工具或低代码平台，快速实现业务固化和流程优化。飞书在协作过程中的便利性不言而喻，其巧妙地区分了内部和外部沟通，尤其在集团公司运营中，外部交流不可或缺。使用飞书能够便捷地邀请新的外部合作伙伴加入讨论圈子，提高工作效率。同时我也提出一个个人建议，尽管近年来飞书的应用广泛、全面且丰富，但我们仍无法避免一个问题：除了公司内部员工之间的沟通，如何与外部客户和合作伙伴进行有效交流？即使平台工具的便利性能够支持将外部客户纳入飞书，但这并不能涵盖所有客户和潜在合作伙伴。因此在许多产业板块中，一旦涉及外部交流，特别是在私域运营、客户拉新和客户粘性方面，飞书显得力不从心，只能让他们重新启动其他平台。针对这种业务场景，可以考虑如何实现企微与飞书的互通，这无疑是一个很好的方向，使两者相互补充，发挥各自优势。我曾在飞书的发布会上表达过我的观点：飞书的小伙伴们不应该将飞书视为一款软件去卖，而应将其视为一个平台去卖。对个人而言，它可能只是一个软件，但对整个产业而言，结合各种场景，它将成为一个全新的应用。以飞书多维表格为例，猪场的巡检工具，经过巧妙结合，便可转变为食品加工厂的设备管理工具。这种认识虽显粗浅，但体验上却如此高效。当前，众多企业选择在飞书平台上进行大量场景的开发，原因就在于其高效。当我们提出一项需求，几天后便可能实现；当业务部门提出优化请求，我们也能够迅速响应。尽管飞书的功能并非最强，也不够全面，精确度也不是100%，但落地效率至关重要。刚才提到的第一个层次是迭代。第二个层次是长期规划，我们认为，在快速实现和专业化承载两个层面上，飞书都会不断迭代升级。在需要专业化承载时，我们可以基于现有工具或低代码平台，双方协同开发。或者，飞书可以不断完善自身的应用级别和平台模块，以实现更精湛的体验。
事实上，并非飞书本身存在不足，而是我们对它的期望值不断提高。我们期待飞书能在平台上推出更多高价值应用，如AI等。我们一直在等待飞书的AI模块和产品成熟，以便在内部进行业务验证和应用。其他方面亦然，总体而言，无论是集团管理层还是产业板块方面，我们都对飞书抱有更高期望，期待其带来更多应用及高价值产品。我们会充分利用这些资源并从中受益，与此同时，得益于我们团队的组织和体系化推进，这种关系将更加稳固。此外，我们也应对飞书团队表示感激。近年来，飞书在商务、技术、组织及协同等方面为我们提供了极大的支持。飞书不仅是我们在当前垂直领域的一位战略合作伙伴，更是一个长期、全面的合作关系，而非仅针对某一项目或短期利益。在新时代数字化建设和成就方面，飞书的发展思路与我们集团的期望不谋而合，关于企业数字化的问题，飞书给出了恰到好处的提示。
本文原创：极新（jixintech）
