似乎得益于BAT的渲染，风头一向被To C掩盖的To B赛道开始成为新一轮的创投风口。
事实上，在AA投资创始合伙人王浩泽看来，如今的To B热潮，只不过是领域内企业发展脉络的水到渠成，以及与To C投资此消彼长综合作用的结果，其间并没有任何神秘的“玄学”可言，更像是一条国家产业走向的必经之路。
从几乎可以概括To B内涵的企业服务领域来说，王浩泽认为，一家优质的企业服务公司应该是一家人员配置符合行业的标准规范，且真正卡在“风口”上的企业。“不是那种由投资人或某些行业所制造出来的风口，而是那些对你所处的行业产生了巨大变化的真正风口”。
“如果有很多人觉得企业服务很慢，原因是因为你没有投到那么好的企业，而不要说市场太慢”，王浩泽说。或许当一家集研发与市场要领于一身的企业服务公司能迎来变化的机遇，就能够快速做大，甚至有可能在十年之内走向“垄断”。
迟来的企业服务赛道
问题：如何看待To B概念成为“风口”？
王浩泽：三个方面——
第一，从最近的历史去看，国内VC是从2015年开始投To B赛道，按照一年往后融一轮的速度，到了2018年的时候，刚好有一批企业到了C轮、D轮这个时间，那也就意味着说它可能做到了2、3亿左右的收入，基本上达到创业板准上市公司的门槛。这个时候距离纳斯达克上市对应一亿美金的收入规模来讲，还有一步之遥。所以按照时间来说，整个国内的To B企业刚好在近两三年呈现出集中发展的趋势。
第二，从投资市场的变化去看，To C红利的消失也造成了To B方面的热潮，此消彼涨。现在中国已经有80%的人用到智能手机，即使互联网、移动互联网的用户数还能上涨，翻倍也几乎没有机会了。这就好比我们把做企业看作是挖池塘，这个池塘过去是往外围去挖，挖着挖着碰到花岗岩了，挖不动了，怎么办？只能往深里去挖。“深”的概念便是对内要提高效率、做精细化运营，这就需要往To B上去花钱，所以BAT、TMD这些巨头们也开始逐渐意识到To B的价值。
第三，从中国的宏观经济去看，我们的劳动力人口在大幅度减少。现在中国有2.2亿80后、1.8亿90后，而00后只有约1.4亿人口，且最近三年人口的出生率在下降，未来十年的核心劳动力人口可能会下降20%。因此，整体人口红利如果消失，几乎全世界都很难有一个国家还能维持经济的高速增长。
此外是出口层面，过去宏观经济增长很大一部分是得益于中国承担了全球的生产制造转移，所以中国变成了一个制造大国，但迄今为止还没有成为一个制造强国。想要推进中国从制造业大国向强国的迈进，就需要帮助全中国社会化的企业进入到精细化运营管理的时代。在这个过程里面，企业服务是必经之路，所以投资To B，可以说是在赌国运。
问题：为什么企业服务赛道现在才爆发？
王浩泽：为什么说到了2018年出现了服务企业热呢？是因为过去过去这些企业根本进入不了大型PE的视线，只有一些VC在A、B轮之前“折腾”。而到了现在，全球的大PE也开始投这个领域了，大家才会说这个领域很好了。
抛开投资机构的关注度不看，实际上我们看到企业服务就是要经过几年时间的成长，资本投完之后，下一步就是去国内外的资本市场去IPO，到了那个时候，可能才会有更多机构反应过来说，原来有这么多企业成长的速度还是蛮快的，能赚到很多钱的。
从这个意义上看，其实投资和创业都是一样的，其最核心的就是你认知的变现，这也是我最高兴的一件事。永远和别人有不一样的观点，不一样的思维方式和做事的手段与角度。如果是我们所有的思考方式跟别人都一样的话，谁能赚钱呢？很难。差异化往往是取胜的第一步。
问题：中国的企业服务市场发展情况如何？
王浩泽：首先，我认为不要去盲目的做全球范围的横向对比。从历史角度去推演，如果把2015年作为中国企业服务投资元年，到现在才三四年的时间。我们常说中国没有像IBM、甲骨文、Salesforce这样体量的企业服务公司，但是我们要清楚，这些欧美上市企业都是几十年、上百年的公司。拿中国To B的企业和它们去比，就相当于幼儿园小朋友和成年人的比较，不科学。
所以我们更多的是把范围缩小到国内，看看中国这些企业真正做得好不好。
据我观察，已经有一批优质的企业在3、4年的时间做到了一两个亿甚至更高的销售额。设想一下，过去如果一个IT软件类的企业想要做到这个销售数字需要多长时间？大部分都需要将近十年的时间。即使是同比美国的To B企业，它们的增速大概能在两到三年间保持trible trible（三倍）的增长，后面有三到五年保持double double（两倍）的增长。连续乘3乘3，再乘2乘2乘下去，也至少需要七八年的时间做到一个足够诱人倍数，达到上市公司的业绩水平。
而如今中国的这些公司只用了三四年。照这样的速度再过几年，当这些企业也有了七八年的发展时间，届时中国一样会出来一批企业，能走向纳斯达克或者国内的资本市场。只不过它们现在还不是独角兽，是“独角娃”，还在成长，但这个成长的速度已经很好了。对于投资人来说回报也足够好了。
总体来看，在任何一个市场上，无论是做To C还是做To B，一定不是所有的公司都能保持这个优秀的增速，它永远是1%的机构占了99%的钱，远甚于“二八原则”的差别。如果有很多人觉得企业服务很慢，原因是因为你没有投到那么好的企业，而不要说市场太慢。
企业服务来路与前路
问题：企业服务有哪些类型？
王浩泽：从投资角度去划分企业服务，大概主要有三类——
第一类是偏科技类的企业服务，属于赋能型的。包括云计算、大数据、SaaS、安全、AI、机器人等这些有较高技术含量的领域。
第二类是供应链类的，比如各种的“找钢”、“找油”等做供应链交易的企业。
第三类是“卖人头”的服务，无论是做知识产权、公司注册，还是做代理记账，其实它本质上还是一个人工服务，里面可能会有一点技术含量，但绝大多数是属于以“人头”为服务，形成规模效应的方式。
作为AA投资，我们关注第一种技术类的企业服务会偏多一些。
问题：企业服务发展至今经历了哪些阶段？
王浩泽：如果从IT技术这个角度来说，大概经历了四个阶段——
第一个阶段是信息化，最主要的代表是ERP（企业资源计划）。比如早期大部分是以定制开发为主要方式，到了现在迭代到了云技术、SaaS等标准化的产品，后者从收入模型来说比之前的定制化开发会更加优质，整体的获客、服务成本会更低。
第二个阶段是移动化，受智能手机发展的影响，大家在手机上办公变得更加便捷。所以有很多过去传统办公的软件，到了手机上面，无论是沟通协同类的，还是CRM（客户关系管理）等等，我们需要去做移动化。
第三个阶段是速度化，从IT的角度来说，一个企业网站、APP的打开时间几乎决定了用户的留存和转化率，从而影响企业收入。从企业经营管理角度说，很多企业过去收集信息、经营决策的时候，要么是拍脑门，要么是有很大的延迟。
比如过去通用集团这样的车企想去做销售自动化的统计，它需要知道4S这一端究竟出货量有多少、市场上C端的用户买了多少，而这些数据以前都需要Excel一层一层的不断往上传，等传到了通用集团去汇总，可能已经三个月之后了，由此导致所有的经营决策都是有滞后性的。但是现在我们可以让4S店去填写，然后实现自动化和实时化的统计。
第四个阶段是智能化，很多的软件、硬件、算法、机器人等现在都能够替代人工的作用。过去金蝶、用友是属于做财务记账类的软件，帮助企业从原先在算盘上、纸上记账的方式变成了到计算机上记账，但本质还只是一个记账工具。也就是说，过去我们的企业客户依然需要人工往系统里面录入发票信息，人工算税以及去做财务报表。
然而现在有了云帐房的产品，从发票信息、银行底单，到生成财务报表和报税报表，最后到税务系统自动报税的流程都可以自动完成，这个链条上95%的工作流程就都被这些软件自动化替代掉了。对于代理记账客户来说，意味着他们可以在砍掉三分之二人力的情况下，就能维持原有业务的正常运转。
问题：当前企业服务公司转型发展的方向是什么？
王浩泽：分为两个方面——
一个方面是很多老的IT公司纷纷想转向云化，但每一个企业的转型都很困难，甚至比新做一个企业还困难。因为过去IT企业走的定制化路线，其中的人员结构、项目流程和考核基准，与做SaaS、云化的转型要求不一样。
传统定制时期，一个产品需要八个月，甚至十个月的调研、部署和实施周期，即使你实施完成后也不能立刻看到预期目标，这种产品的投入产出比好比一个冰山的形态，即只有很小的一部分在水面上能看到，大部分还是在水下的。而到了SaaS化时期，企业可以很方便的直接在线上可以试用到这样的产品，好不好用一眼便知。
可以说，云化、SaaS化转型对整个产品统一性和涉及到的灵活度要求会更高，所以挑战也更大。实际转型过程中有些公司成功了，但绝大多数的公司还是失败了，放到美国也是一样。
另一个方面是有一批企业能达到智能化，这种量很小，还不算是真正意义的转型。如果说一千个企业服务公司中有一个能在智能化方面真正帮客户替代人工、解决核心问题，就已经很不错了，这些企业也就具备了更高的价值。
除去IT角度，从做供应链的企业服务公司来说，之前很多都是在线下去交易的，后来逐渐往线上化、第三方平台化转型，旨在打通整个信息，能让交易方以更快的速度进行比价。
最后是“卖人头”的服务产品，会从过去仅仅卖人头到新设立IT部门，固定流程，从而把服务标准化，优化收入和利润率。
企业服务“独角兽”的品格
问题：如何发掘比较好的企业服务公司？
王浩泽：首先作为早期投资来说，AA投资是有先发优势的。我们懂销售、懂研发、懂市场，也更理解这个行业需要怎么做起来。在中国几乎所有的天使投资人天天都盯着BAT有什么样的人出来创业，但我们是差异化盯着企业服务方面的企业，在软件圈子积累了很深的人脉。因为有早期布局和优秀案例，之后会产生不错的口碑并形成正向循环，很多优质的企业创业的时候都愿意找我们聊一聊。
如果说我的投资相当于能够给你保送上大学，那么别人的投资就只是给了你一笔钱，你还需要去从幼儿园去考小学、考初中、考高中。
从行业来说，我们通常会思考什么样的企业增长速度更快，一个点是你的人员配置是否符合这个行业的规范和标准，还有一点是“风口”。不是那种由投资人或某些行业所制造出来的风口，而是那些对你所处的行业产生了巨大变化的真正风口。当你迎来这个变化的机遇，就一定有这样类型的公司能够快速做大，那在这里面我们再去选择优秀的创业者、陪着他们走十年时间，最终去垄断一个很大型的行业。
我们投公司，也会着重看两个大的方面，一个是成品的研发能力，一个是销售的能力。
一个企业的研发能力，它不是单纯的研发，而是用一个体系去保证的做好产品的能力。企业需要知道哪些是客户定制化的需求，哪些是行业级的需求，哪些是通用的需求，甚至通用需求里面的紧迫性是哪些，最长远且影响最大的事情又是什么样的。
至于企业的销售能力，我们通常会把销售分为逐渐演进的九个层次，最基础的把产品讲明白，一直到懂带团队、懂行业战略、懂全国市场、懂需求进而影响产品迭代。如果你不懂的话，可能连招人都不知道怎么招。
所以我们其实最后会非常综合的角度，去考虑你做这件事情所需要的能力是什么、你现在已经具备了几个点，以及还需要有哪些补充；CEO是否足够能够胜任、其他的联合创始人是否能够各自独当一面，以及大家是不是能够有机地结合、运转起来，形成一个公司的整体。
问题：企业服务的市场份额和前景如何？
王浩泽：我觉得第一个关注点是你可触达的市场规模有多大。一般来说，一个企业能占到其所在市场50%的份额就已经很棒了，没有哪个企业能真正垄断到90%以上，哪怕中石油和中石化也做不到。
比如说我们投的做容灾的公司，今年的金融行业战略中“工农中建交”就不能算客户群，短期内他们还是IBM这样外企的客户群，头部银行会花费几个亿找外企来做，再下层客户18家股份制我们计划今年拓展3-5家，剩下的大型城商行和农信是我们的客户，因此，作为企业你不要算一个领域全部的需求方所对应的市场份额有多大，而是把不可触达的都排除在外、找到你能触达的核心用户群，才是真正有价值的市场规模。
动态的看待一个市场。例如Udesk一开始只有IM的客服，但是现在我们的现场实施客服包含了多渠道客服、工单、知识库、文字客服机器人，语音机器人，客服CRM，客服ERP等。比如像海尔、海信这样的的企业，如果客户的冰箱、电视坏了需要维修，企业需要知道是谁、在哪等CRM信息，进出库、备件等ERP信息。产品不断积累迭代，也意味着面对的市场规模在不断的扩大过程中。
有些投资人，可能自己从MBA毕业之后就一直是以投资和数字的角度去看待市场，很多时候我们更善于从一个创业的角度和投资两个方面去结合，看出你的边界在哪、市场规模能做到多大、可触达的市场是什么样的，所以我们很多时候跟其他投资机构的思维方式不太一样。
