Vol．20221108
Source：Pedro Mexicano，Unsplash；
本期分享查理芒格的心头好 Costco，找了找资料发现一些挺有趣的桥段，比方说巴菲特在 2011 年的股东会上曾开玩笑：
如果巴菲特和芒格有天在飞机上被歹徒劫持，歹徒问他俩有什么最后请求，芒格回答希望今天在股东会上和大家再安利一遍 Costco 的优点 ，而巴菲特则回答饶了他吧 ～ 歹徒可以先对自己开枪。
芒格曾在采访中透露个人持仓主要有三家公司：伯克希尔哈撒韦自不必说，李录的喜马拉雅基金（给芒格推荐的比亚迪是非常成功的投资案例），以及本篇的主角——Costco。
01
为什么芒格继续持有而巴菲特清仓了？
芒格和巴菲特的玩笑之外，芒格不仅是伯克希尔的副主席，他也是《Daily Jurnal》的董事长，更是自 1997 年就开始担任的 Costco 董事，而另一位伯克希尔的董事 Susan Decker 也是Costco 的董事，这层关系很难让人不与伯克希尔本身联想起来。
Source：Costco；
早在 1999 年底，伯克希尔就开始投资 Costco，从不到 50 美元／股的价格上升到了如今 484 美元／股的水平，涨幅近 900％；在 2000 年的伯克希尔股东大会上，巴菲特表示他们应该拥有更多 Costco 的，但是被自己搞砸了。
2020 年第二季度，巴菲特选择了清仓 Costco，但芒格个人却继续持有 Costco 的股票，持仓市值接近 8100 万美元，那么为什么巴菲特对 Costco 挥手告别，芒格却对 Costco 依然情有独钟呢？
巴菲特清仓的 2020 年第二季度，当时正处于 Covid－19 疫情爆发期间。一方面，当时 Costco 估值并不便宜，接下来的业绩大概率会受到线下疫情的影响，另一方面， Costco 在伯克希尔的投资组合中的占比并不高，退出前仅有 1％，市场上有更多更好的出手机会。
在今年 2 月的时候，芒格在《Daily Jurnal 每日邮报》的年度股东大会上重申了对 Costco 的信心：
“我一直觉得没有什么东西会无限上涨，即使是像 Costco 这样优秀的公司，你可能会说它现在太贵了，但是如果把投资周期放长到三四十年的跨度，对于一些长期投资机构比如主权财富基金或养老金来说 Costco 是值得投资的。”
Costco 的确是一家好公司，回到 2011 年的股东会上，芒格当时表示 Costco 是同行中表现最好的一门生意，通过低成本运营数百个会员专属仓库，利用成本优势进行批量销售，最终创造了惊人的用户忠诚度。来看下数据，截止 2022 年第二季度，Costco 的会员续费率高达 90％！
02
Costco 的竞争优势是什么？
Source：Marques Thomas，Unsplash；
在今年 2 月的采访中，芒格表示 Costco 不仅作为传统零售商占据主导地位，还可能作为电商玩家占据主导地位，其电商业务在 2021 财年的销售额同比增速达到 44％。
相反，芒格认为 Amazon 对 Costco 的恐惧要超过了 Costco 对Amazon 的，因为 Costco 有更好的仓库环境与优势，更便宜的产品，以及更高的用户忠诚度及品牌认知，Costco 是沉睡的巨人，所有的数据都表明， Costco 不用担心亚马逊。
根据 BMO Capital Markets 的数据，Costco 线上商品价格与亚马逊的商品价格相比便宜 19％，而实体店内的价格则比同样产品的价格便宜 25％，Costco 具有良好的价格优势，但线上业务占比较低，仅有百分之几。
那么 Costco 相对同行有哪些主要的竞争优势呢？
1）高粘性的双边飞轮
如果你仔细研究伯克希尔的持仓，或许会发现在清仓 Costco 之前，巴菲特是有同时持有一些 Costco 和 Amazon 的，与其说是错位竞争，不如说是零售市场总容量很大，线上与线下足够诞生出一些重磅玩家，两者在某些方面更是殊途同归，求解的方式不同。
Amazon 和 Costco 都是通过提供极致的服务体验来解决消费者的痛点，从而在 C 端保持高度的用户黏性；如果以电商的「多快好省」来形容，Amazon 侧重「多 ＋ 快 ＋ 好」，Costco 则侧重「好 ＋ 省」。
Amazon 通过极致的物流体验 ＋ 大而全的线上货架来履约 Prime 会员权益，Prime 会员本身并不赚钱，Amazon Prime 仅仅是战略性的保持对 C 端需求侧的黏性，最终盈利来源于对供给侧 B 端收取 FBA 服务费与交易费，当然对于 Amazon 来说，最大的利润来源还是来自于 AWS 云服务。
Source：公开网络；
Costco 则不同于 Amazon 和其他友商的盈利方式，这在下节会进一步阐述，先来看看 Costco 的客群 —— 考虑到中美的消费习惯和目前发展进度不同，这里以美国零售市场举例，典型的 Costco 用户画像大概是：
家庭型消费者；
年收入 10 万美元以上，拥有本科及以上学位；
每隔两三周的周末会去 Costco 消费；
平均全年消费 15 次；每次消费 150 美元；
年消费额达 1500 美元；
来到国内门店，之前有媒体报道国内 Costco 的购物车很少见到账单低于 1000 元的，因为 Costco 的商品多数围绕着100元进行定价，这当中以食品、日用类产品为主，通过大包装形式以 60～90元打包出售，而肉类和进口产品，则卖到 120～130 元左右，千元水平的客单价已经远远超出了其它商超同行。
如果说 Walmart 定位于普通大众，Costco 则和 Walmart 旗下的 Sam＇s 定位相近，主要服务于婴儿潮（1946 年～1964 年出身）的中产用户，它们有车有消费能力，周末有时间，有省钱的需求，所以 Costco 一般会开设在高收入的城市／地区，当然为节约成本会把门店设在这个城市偏郊区地块，类似 IKEA。
Costco 提供给核心消费者的货品一般是总价高且数量多的大套装，但平均到单件会便宜一些，如果是使用量比较少的消费者去 Costco 购物，购物体验上可能并没有家庭型消费者那么好，因为两者的需求本身并不一样。
进一步，凭借高复购与忠诚度的家庭型消费者，套装购买使得 Costco 对商品数量需求度高，Costco 可以利用订单体量上的优势从供应商那里拿到更便宜的进货价格，甚至可以根据 Costco 的要求定制独家包装，这些反过来会继续让利给消费者，完成买卖双边飞轮的持续 ／ 健康运转。
据说在 Costco，凡是商品毛利超过 14％，都需要经过 CEO 批准，而近年 Costco 的毛利率都比同行低了一半或更多。CFO Richard Galanti 曾表示：“我们的经验法则是，将省下来成本的 80～90％ 返还给消费者。” 这实际上是为了保持对消费者和友商的价格优势，从而吸引更多的消费者选择 Costco 购买商品。
2）会员制下的错位竞争与绝对优势
年费会员制度是 Costco 的核心盈利能力，Costco 还是会员式仓储店的开山鼻祖，Costco 的模仿者很多，包括 Sam＇s 以及 BJ＇s Club，模仿者很多，但从未被超越。
Costco 避开了与同行在同等盈利方式上的碰撞，牢牢把握对会员费用的定价权，且消费者需要先付费才能获得商品购买权益，这也相当于获得了一笔预付的收入。
当商超同行需要依靠商品买卖差价作为大头利润时，Costco 可以微微保持亏损让利，只要依然能为消费者提供性价比商品，消费者愿意支持购买，那么随着时间推移，会员数量／会员费价格都会保持增长。
根据 Costco 2021 年报，其金星会员、商业会员和总持卡人数都在稳步上升，即使在经济不好的环境下，人们还是需要采购必需品。
Source：Costco 2021 Annual report；
反观同样依靠会员订阅来盈利的 Netflix ，相比 Costco 就处在一个弱势的赛道，毕竟影视娱乐是可选需求。对于大多数人而言，可以不消费影视内容，但不可能不吃饭，以及不购买有性价比的商品，更何况 Costco 提供的商品不是自己生产的，主要在于选品和收会员费。Netflix 则不同，内容需要持续投入制作，且内容属于创意性质，做不到像实体商品那样稳定、持续以及批量生产。
3）高频拉低频的商品／服务配置
除了提供商品，Costco 也提供附加服务来保持会员的使用粘性，比如 Costco 自营品牌 Kirkland 旗下的加油站，从 1995 年开设第一家加油站开始，如今已经发展到了 567 家，Costco 的汽油价格明显比其他地区便宜，这就变成了非常好的用户筛选机制和客流拉新方式。
Kirkland 提供的其它服务还包括美食广场、轮胎维修和配镜服务，附加服务占整体营收中的比重保持稳健增长，比如在 Costco 的美食广场可以看 1．99 美元／片的披萨、1．5 美元／组的汽水热狗套餐以及 4．99 美元／只的烤鸡。PS：不禁让人想起 IKEA 的冰激凌～
这些便宜的 Costco 熟食并不是放在超市的入口，而是门店的最深处，用意即希望用户在进店出店的 User Story Map（用户故事地图）经历足够的时长，促使你发现更多打折品从而加购更多的产品，这逻辑是不是和发展至今的电商如出一辙哈哈～
当然，Kirkland 也提供货架商品，其自营品牌 Kirkland Signature 在 Costco 提供的商品种类包括食品、生活用品和成衣等，在整个 Costco 的 SKU 中占比 20％。
目前已经发展成全美销量第一的健康品牌，而 Costco 在开设上海第一家门店之前，也是通过自家 Kirkland 的坚果食品在天猫国际开设旗舰店进行优先试水而来的。
4）全方位的成本控制
截止 2021 年底， Costco 在全球共计有 828 家门店，看似很多，但和 Walmart 的 1 万多家相比，那是小巫见大巫了。
Source：Costco 2021 Annual report，作者绘制；
不同于传统零售和电商，Costco 几乎没有广告支出，也没有媒体公关团队，除了通过邮件的方式和现有会员／潜在会员建立触达动作，进而保持用户连接、复购与续费率，没有其它形式的宣传活动，因为 Costco 的用户是建立在存量之上的，并不需要反复的拉新，拉新动作更多和新开的地方门店有关（PS：这点 Tesla 倒是和 Costco 挺像的，不知道 Elon Musk 是不是借鉴了一下）。
对于 Costco 和独有的模式来说，频繁的广告营销并不能明显提高营收和利润，反而是妥妥的支出，每年不投放广告，能够把这笔预算花在商品让利上，促进双边飞轮的良性循环。
此外，Costco 其它的成本控制还包括：
远离市中心的自有地块，减少租金的花费；
精选的 SKU 和大包装，更低成本进货；
仓储一体售卖，减少仓储费用和人工成本；
建设中转站，提高物流配送效率；
自营品牌自产自销，提供更好的品质和更低的成本，优先保证利润率，不受其他品牌／渠道影响，且现场消费者能够看到即时新鲜的制作过程；
Source：Kina，Unsplash；
如同 7－11 和萨利亚，线下零售想要挤出更多的利润，则需要在各个环节全方位的提高效率，才能在综合成本上体现出竞争优势。
在采访中，有记者问到 Kraft Heinz 和 Costco 自营品牌 Kirkland 如何竞争，因为两家当时都是伯克希尔所投资的公司；芒格表示：
“ Kraft Heinz 成立百多年，即使拥有成千上万的经销商渠道，仍然要投广告，年销售额为 260 亿美元。回看 Costco 的自营品牌 Kirkland 在 1992 年成立，2018 年 Kirkland 的销售额达到了 390 亿美元，占 Costco 总销售额的1／3（PS：瑞银集团曾有一份报告提到，如果 Kirkland 单独上市，市值可能会在 750 亿美元）。
如果 Kraft Heinz 要在 Costco 卖，则作为供应商需要卖得更便宜，这就是 Costco 的定价权逻辑，万幸的是自己两家都持有，刚好可以对冲一下hahaha～”
03
价值投资理念在企业经营中的体现
最后，简短分享下 Costco 的经营理念，以及价值投资理念在经营当中的呈现。
翻开 Costco 的年报，概述一栏中介绍了 Costco 业绩增长的首要问题是 —— 以合适的价格向会员提供合适的商品和服务，不专注于短期内最大化收取费用，而是寻求维持 Costco 会员对其优质商品“定价权威”的看法一一始终提供最具竞争力的价值。
Source：Sean Lee，Unsplash；
具体来看，Costco 在商品定价方面的理念与对策主要是通过降低商品价格来推动销售和应对竞争，在成本增加的情况下保持价格稳定，而不是将成本增加转嫁给会员，因为这类动作最终会反过来影响 Costco 的毛利率，因为高价格会减少会员的吸引力，从而降低盈利大头——年会员费。
在管理运营上，当其他友商希望将上行的成本转嫁到招聘和雇佣成本上，Costco 的理念是不寻求将员工的工资和福利降至最低，而是努力减少员工流动率和提高员工满意度的长期目标，并为大部分员工保持高于行业平均水平的薪酬水平。
Source：Marques Thomas，Unsplash；
在市场策略上，则是保证 Costco 在美国大本营的竞争优势与商业模式下因地制宜的优化本土商业模型。例如：一方面，Costco 在国内门店中加大了本土品牌以及贴合本土消费的单品，例如冰箱、洗衣机、扫地机器人等；另一方面，在门店的布置与设计上，消费者进店的故事地图依然是高频带低频来引导式消费，国人喜欢的面食和季节性生鲜水果成为了引流单品。
Reference：
［1］ 《Charlie Munger： Costco will ＇be an absolute titan on the internet》，Emily McCormick；
［2］ 2011 年伯克希尔股东大会；
［3］ Costco 2021 Annual Report；
［4］ 《深度研究 Costco》，文琳行业研究；
［5］ 《从Costco看国内超市：自有品牌和生鲜》，招商证券；
［6］ 《上海店开业10个月， Costco 稳了吗？我们发现5个关键细节》，商业评论；
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