一周前，江湖就盛传阿里巴巴要跟星巴克搞事情，直到8月2日，两家公司才正式宣布“联姻”。
本来一周时间发酵，各种分析文层出不穷，似乎都用尽了体位。无非是“星巴克中国业绩下滑”，“瑞幸咖啡异军突起太刚猛”，所以，“曾经的星爸爸着急从阿里爸爸那搬救兵，但外卖救不了星巴克”……
但事实真就是这样？
于是，在发布会现场，小郝子将问题抛给阿里巴巴集团CEO张勇，结果他的回答是：“阿里和星巴克合作，早已开始，通俗地说，是先一起生活过日子，今天再补办的婚礼。”一时间，撩得全场笑声四起。
再往深里了解，就在去年这个时候，星巴克创始人霍华德·舒尔茨带队来到上海，去逛了刚刚兴起的盒马鲜生。
当时，吃、喝、逛的现场体验，平价进口海鲜，3公里半径，半小时送达……数字化运营的“新物种”深深震撼了这位商业老咖。
于是，霍华德找到马云，想一起搞点大事情，不错过新零售的数字化浪潮。
紧接着，星巴克与支付宝合作，并以此为开端，启动了更多的数字化实验。而它与腾讯的合作仅仅停留在微信支付层面。
用张勇的话说：“未来，没有什么线上线下的狭隘分别，只有数字化、非数字化的分野。”这才是决定落后、先进，生或死的关键。
而就在当天下午，标榜新零售咖啡的瑞幸（Luckin Coffee）仿佛受到了伤害，立马整一番“回应”搞事情。
它寥寥几百字，强调星巴克是“外部整容”、“邯郸学步”，传统零售和新零售“底层基因”不同，吃不到葡萄说葡萄酸，隔着屏幕都闻得出来。
一切就像著名投资人查理.芒格说的：孤立地看一些事物，试图把它们硬凑起来，无法真正理解任何事情……其实，真相就在那些不破不立、大破大立之间。
大破大立：瑞幸错在哪里？
试玉要烧三日，合作也不是一朝一夕的事。用马云话说：要搞清楚你有什么，你要什么，愿意为之付出什么。彼此气味相投，融合才能顺利，合作才能深入。
去年，星巴克在上海开出全球最大旗舰店“烘焙工坊”，马云专程到上海，与霍华德一起剪彩。他说：“我虽然不喝咖啡，但我爱星巴克。”因为同样是18年，一个把咖啡变成中国的生活方式，一个开创国内新零售的先河，两者都是大破大立。
而更重要的是，两家公司气质真的接近。
其一，星巴克称员工为“伙伴”，阿里为员工起花名，大家是一起战斗的兄弟姐妹。两者没有森严的等级意识，因此，团队价值观正，执行力强，沟通有效率，协作能给力。
其二，星巴克和阿里都站在技术潮流的尖端。
比如，移动互联网刚普及，顾客路上点单，星巴克利用定位，指派外卖轮滑小哥送咖啡入手；而ApplePay刚推出，星巴克就立马接入……至于阿里，移动电商、移动支付、云计算等，一直都是引领潮流的一方。双方都是应用技术的极客思维。
所以，当两家要合作时，共定目标，协作内容，彼此付出，都变得好谈，更容易找到深度融合的“甜蜜点”。
就像饿了么CEO王磊说的：同心同力是基础。毕竟，合作中太多细节要沟通，表面上是咖啡半小时送达，实际是非常复杂的技术协作。
首先，要将咖啡制作工序分解，一步步看流程能否优化省时，产品是否适合派送；其次，要看订单分派，比如上海静安寺地铁站附近，有8、9家星巴克，如何安排订单，不让忙碌的更忙绿，让闲置的更有效；再次，还要细化派送路径，避免拥堵，保证口感……
这种数字化技术的穿透力，哪里是瑞幸力所能及的？要知道，它全国13城布局500多家店，还不如星巴克上海一城的店面数，与顺丰合作派送，也没法从底层打通流程、数据，仅仅是买卖关系。
更何况，新零售由阿里定义，瑞幸真没法在别人的定义里玩出自己的花活，只能各种蹭热点；反倒是，星巴克要跟阿里切入数字经济，干得认真，两者天壤之别。
是的，单靠外卖，没法让星巴克立刻反转颓势，但依靠阿里的流量和数字化生存术，它至少能守正出奇，福威自操。而对瑞幸，就送它希腊阿波罗神庙上的箴言：“认识你自己，凡事勿过度。”
不破不立：腾讯为何“秦失其鹿”
正如美国作家梭罗说的：“一切变化，都是值得思考的奇迹。”
的确，星巴克最早的中国伙伴，是腾讯，它对接微信支付9个月后，阿里系的支付宝才接入。业界普遍认为，星巴克更偏爱腾讯
因此，6月末，霍华德卸任董事长之前，在股东会上发言：正与中国互联网巨头协商合作。当时，大家猜测这家巨头很可能是腾讯。
可惜，想象很美好，现实很残酷。事实上，联姻星巴克的，是阿里，由此，星巴克就成了新零售的“样板间”。
据小郝子所知，星巴克、腾讯并非没有任何接触，毕竟之前关系深厚。但遗憾的是，星巴克需要的是“好风凭借力，扶我上青云”，可腾讯在B2B（Business-to-Business，企业间业务）的深层穿透力上还是不够，不能成“风”。
不错，从去年下半年开始，腾讯就把B2B放在战略“C位”，重组业务，再造流程，到今年一季度已定下基本框架，也招入很多传统B2B的老人。
可是，之前的“先天不足”真不是那么容易补足的。
就比如，人力上，B2B事业群高手匮乏。按照腾讯人才转岗机制，很多能力突出者都会流向业绩好的游戏、微信等部门，博取更高的收入。只要员工和对方负责人谈好，原部门领导人最多只能留人个把月，以致有部门负责人去和热点部门领导协商，不要从自己手里挖人。
再则，留下的人即便懂互联网，也对企业需求一知半解，商务、产品、设计之间磨合费力；而传统B2B老人刚来，连基本的互联网认知都没有，导致新老之间的磨合也成了问题。
此外，原本业务单元的分割，数据系统再对接，诸多细节也需要相当时间。
因此，无论马化腾怎么强调腾讯云为首的B2B是战略“C位”，它真要成为企业的基础设施，还有太多短板要补，“脱虚入实”真不是说说就算的。
反观阿里，从诞生开始，一直“伺候”各类商家、企业级客户，早已形成了系统化的打法，B2B的组合拳。
例如，去年，它用支付宝切入地铁、公交系统，配套的，是高德地图、阿里云等“全家桶”：以超级算力、最新地图和市政交通的“城市大脑”支持，帮两个老行业预测人流的密度、方向，改进站点设计、路线安排、发车频次……不同业务单元协作模式成熟、高效，行业配套方案针对性强。
再看与星巴克的合作，针对瑞幸的异军突起，阿里还有天猫、淘宝、支付宝等App导流，并在盒马里辟出空间，建立专门的外卖厨房，用这个“外卖星厨”加持星巴克布点，抢夺瑞幸们的顾客，抢占随买随送的新零售场景。
由此可见，于星巴克，腾讯“秦失其鹿”，是缺乏B2B力场、打法，缺乏控盘与线下立足点的无奈。这些不破不立的丧，无法用流量、资本即刻治愈。
所以，小郝子绝壁不同意潘乱说的“腾讯没有梦想”，腾讯从来不缺梦想，只是受制于之前管理、运营、组织的系统惯性，无法施展。这就像优衣库创始人柳井正说的：成功的经验有时会成为再上一个台阶的阻碍。
有基于此，阿里顺理成章地拿下星巴克，并可能以此为标杆，积累经验，与更多快消餐饮品牌联营，成为它们数字化生存的依靠。
不得不感叹，现实就是如此：时来天地皆同力，运去英雄不自由。至于瑞幸么，蹭热点的营销很有观赏性，群众还能边看边薅羊毛，但也就仅止于此了，不是么？
