去年下半年，食云集先后获得两轮融资。A轮融资由BAI、启明创投领投，融资金额千万美元。时隔数月，在蓝驰创投领投，SIG、BAI、启明创投跟投下，食云集再一次斩获千万美元融资。今年2月消息，食云集单店日订单量超过3000，已经实现单店盈利。
表面上，食云集好似借着新零售餐饮的东风蓬勃发展。但事实上，在新零售餐饮风口正盛之际，食云集在外有巨头挤压和政策监管，在内又有各种问题。所以，食云集实际上是在夹缝中求生。
新零售东风下，餐饮界一片繁华
近年来，流量体系在重构，线上线下的边界在消失，渠道在相互融合。这些元素使新零售的概念逐渐清晰。新零售时代到来，很多餐饮企业都已经转型。目前为止，这些新零售餐饮可分为“巨头直营派”和“非巨头直营派”两个流派。
巨头直营派，即互联网巨头阿里和腾讯分别重点扶植的新零售餐饮。
就阿里而言，最受瞩目的是阿里的嫡亲直营餐饮盒马鲜生。盒马既是超市，又是餐饮店，也是菜市场，还是网上购物店。它是阿里对线下超市完全重构的新零售业态。2017年，盒马首家店上海金桥店在开店营业后，短短一段时间内，每日平均营业额便达到了100万元，门店实现盈利。目前，盒马的门店在持续扩张，已于全国6个城市开了26家门店。盒马创始人兼CEO侯毅透露，盒马线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，而且线上商品转化率高达35%，远远高于传统电商。由此可见，盒马在新零售餐饮的地界上日益蚕食市场。
就腾讯而言，最被人所熟知的自然要数永辉的超级物种。表面上，腾讯和超级物种中间还隔了一个永辉。事实上，腾讯扶植超级物种的力度早已昭示超级物种在腾讯心里的分量。可以这么说，在新零售餐饮领域，超级物种就是腾讯对抗阿里的第一猛将。和盒马鲜生相似，超级物种不单单是餐厅，同时也是超市、仓库等等。2017年，超级物种首家店在深圳开业。不久之后，超级物种在多个城市扩张了19家门店。据了解，今年年底，超级物种的门店数量将达到24家。可见腾讯在门店扩张方面也加足了马力，其争夺市场司马昭之心路人皆知。
非巨头直营派，即除了盒马鲜生和超级物种之外的新零售餐饮。
随着盒马鲜生和超级物种的大胆尝试，其他新零售餐饮如雨后春笋般成长起来。保利商业旗下以“定制美食”为主的YOOYA精品超市，天虹推出的以“逛吃学玩”为一体的sp@ce都会生活超市，以“美食集市+食材”为主打的新华都海物会，以“轻食、有味”为理念的百联RISO，以“地方美食”为特色的步步高鲜食演义，还有美团掌鱼生鲜、大润发优鲜、京东7FRESH等等，可谓是多如牛毛。这些新零售餐饮店的崛起，更是使得餐饮界呈百家争鸣之势。
总的来说，盒马鲜生和超级物种占据了新零售餐饮的半壁江山。除了这两者之外，其他新零售餐饮更是百花齐放。那么，为何整个新零售餐饮界一片繁华，而食云集却未能得志？
内忧外患如前狼后虎，食云集只能夹缝求生
由于内忧外患双重夹击，食云集没能有效地接收新零售餐饮风口的馈赠。
第一，纵观食云集的过去和现在，剖析其内忧。
关于过去，有件事不得不提。食云集的前身其实是一家叫“零号线”的外卖平台。当时，外卖平台的竞争非常激烈，美团、大众点评、饿了么这些外卖巨头相互厮杀。后来，美团与大众点评合并，腾讯成为最大的股东。饿了么也转身投入阿里的麾下。当时，很多外卖平台都倒闭了。“零号线”裁员1300人，负债3000万美元，也没能逃过败北的命运。几经辗转，食云集在“零号线”的灰烬中重生。重生后的食云集多少遗传了“零号线”的病态基因，具体表现为自身势单力薄却不主动积极站队或者寻求合作。
直到现在，食云集的定位是一家为餐饮品牌提供基础性服务的平台。事实上，食云集就是为商家提供一整套解决方案，包括撮合供应链、提供后厨、前台、食堂场地等等。这样餐饮品牌可以“拎包入驻”食云集。说白了，食云集就是为餐饮品牌提供线下平台。据了解，食云集也有发展线上的打算，除了为餐饮品牌提供各种线下服务之外，食云集计划打造线上SaaS系统，以此帮助入驻的餐饮品牌运营。这样看来，食云集是打定主意从线下平台起步，然后建立线上平台，继而在此过程中将二者融合。虽然计划是完美的，但是实际运作并非如此。在这样的战略路线下，食云集内忧重重。
内忧一，现在食云集还处于发展线下平台的阶段，其商业模式导致营收来源有限。食云集CEO吴皓透露，目前食云集的营收来源是租金和联合品牌抽成。众所周知，新零售餐饮的主要营收来源于顾客消费。而场地租金和给其他合作商的抽成占其中很小的部分。食云集只有租金和抽成这两部分营收，一定时间内毫无涨幅可言，可以说是“死工资”。因为平台就那么大，所能容纳的品牌也就那么多。而且在租赁合同的保障下，租金在合同期内不会涨。自然而然地，租金也就那么多。这几乎是一种“养老”式的营业模式。前期搭建线下平台已经投入了大量的成本，食云集的营收除了摊成本外，还要分流去搭建线上平台，实在是心有余而“钱”不足。
内忧二，食云集要搭建线上平台，专业技术上有所欠缺。SaaS系统从搭建到后期升级维护都需要成熟的技术支持。食云集并没有能熟练驾驭这些技术的专业团队。纵使在“零号线”大批裁员的时候，吴皓留下了21人。但是，从“零号线”的战绩中，也能映射出其团队专业技术还有待加强。
内忧三，入驻平台的餐饮品牌多，管理上越来越困难。按照食云集的战略规划，最终食云集要做到对流量和数据的上下游进行撮合。所以，外卖平台的对接、商户食材的采购、甚至是未来整个平台的员工住宿问题都要被考虑。随着入驻平台的餐饮品牌增多，相关的业务也越多，管理上便会越来越困难。
第二，从互联网巨头的围追堵截和食品经营相关监管政策的收紧，解析食云集的外患。
在巨头围堵方面，除开盒马鲜生和超级物种，巨头旗下企业扶植起来的新零售餐饮摩肩接踵。早前，为了争夺外卖行业的市场，巨头们大打出手，相继出资收购部分平台。一代枭雄美团和饿了么如今沦为巨头的爪牙。“零号线”这样不站队的，便化作战争的炮灰。无论在哪个行业，市场一直是弱肉强食。可以预见的是，未来新零售餐饮业又会是巨头争夺的又一战场，而食云集也必将遭受到冲击。所以，互联网巨头一直是食云集一大外患。
在监管政策方面，食药监总局去年发布了《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》（以下简称《办法》）。《办法》进一步加大了监管力度，在外卖平台上的订餐服务极有可能面临一场大整改，外卖市场恐将迎来寒冬。而外卖作为食云集的一大销售渠道，如果外卖业务遭创，势必会大大减少食云集的营业额。可见，政策监管的收紧也是一大痛点。
积极寻求“靠山”，食云集方能持续发展
新零售餐饮风口日盛，而由于自身原因和其他外部因素，食云集处境艰难。食云集唯有积极寻求“靠山”，寻求合作，方可持续发展。
针对历史遗留的“不站队”病因和多商户管理困难的问题，食云集可通过调整自身的视野和升级平台的管理办法来解决。其实，在很多企业考量站不站队的问题时，更多是在考虑站队后企业会不会失去渠道掌控权。事实上，并不是站队后都会失去掌控渠道的权力。如果是双方协商约定好的战略合作，就会形成非常好的商业效果。四通一达联合阿里做菜鸟网络就是一个很好的例子。
此外，在管理问题上，食云集可以借鉴美团的外卖平台管理经验。因为食云集所要建立的线上平台在功能上和美团平台有一定重合，而目前来说美团在平台功能上的表现也很出色。
针对平台营收有限、搭建线上专业技术有限这两个问题，食云集也要通过与强资本的合作，把技术引流到SaaS平台的搭建上。以期快速形成成熟的专业团队，加速线上线下的渠道融合，加快打通供应链。另外，食云集也可适当丰富产业链，增加除了租金和抽成这两部分外的收入。如此，食云集才能冲出夹缝，迎来更广阔的天地。
