伯虎点睛：国美之舟，等来东风。
10月11日当天，国美零售的股价几乎冲到了9％，创下近几个月来的最大涨幅。
这天，国美有两个大动作，一个是发布了一个公告，另一个是召开了“家·生活”战略第二阶段实施路径媒体沟通会。
不管是公告还是沟通会，核心都是五个资产及它的托管模式。会议结束后，留在人们心中的，除了国美创始人黄光裕的发言，就是这五个资产了（后文会重点介绍）。
那这五个资产的托管模式意味着什么？说着18个月要帮助国美回归原有市场地位的黄光裕，现在又会如何走？
1．进击的国美零售
一直专注电器赛道的国美，在2017年做了一次重大的调整，这也是国美命运的转折点。
那年6月，股东特别大会把公司英文名关键词“Electrical Appliances”改为“Retail”，中文名“国美电器”更改为“国美零售”。紧接着，11月“家·生活”战略应声而来。
不管从当时的市场环境，还是自身发展来说，这都是国美可以做的最明智的选择。
从市场环境来看，当时电商火热，依靠全品类的天猫平台，双十一营收年年屡创新高。全品类成了大家追逐的终点站。
但现实环境要求国美不能激进，国美也在克制、求稳，最终找到了一条适合自己的路。
就像早期的亚马逊走“图书——全品类”的路径一样，国美把立足点放在了“家”上——天花板足够高（市场规模十万亿），有长期深耕的价值。
从自身来说，成立30多年的国美，选择“家”赛道，一是“家”与电器赛道是邻近关系，二是“家”领域的家居尤其家装市场，需要的是服务能力，这是那些电商巨头短时间无法触及的地方。不管怎么看，国美的选择都很“聪明”。
2020年8月，国美宣布“家·生活”升级到第二阶段。
根据官方公布的信息理解，如果说，战略第一阶段国美是在发力线下，构建了“到店、到家、到网和社群”四元一体的零售网络，到了战略第二阶段，国美将做整合，包括线上线下、供应链、物流等。
如今，又经过1年的实践和探索，国美对于“家·生活”战略第二阶段的打法也有了更大的把握。
10月11日下午，国美召开“家·生活”战略第二阶段媒体沟通会，邀请了近70家媒体，一同解读国美未来的战略和实施路径。
总的来看，整体战略始终如一，只是这次沟通会，更加强调生态圈的打造，关键性的动作就是大股东打包给国美零售代管的5个资产包。
2．新模式：五个托管资产
在沟通会前，国美就放出风，发了一个公告。
公告的内容是，国美零售向国美管理旗下的国美家、共享共建、打扮家、安迅物流和国美窖藏提供三年管理服务。
随着公告发布，媒体沟通会开始，黄光裕和国美零售管理层出席会议。国美零售CFO方巍最先发言，首先介绍的就是这五个资产包。
国美家：定位本地生活数字化平台，未来将连接线上家居家装体验店，打造生活服务类的综合服务平台，包括餐饮、休闲娱乐。采用自营、代运营、加盟等方式，在1－5线城市布局。
共建共享：解决商户的经营数据和流量问题，整合供应商和零售资源，提供供应链及资源的整合服务。
打扮家：一个提供设计、3D建模、家居建材、软件等服务的装修类平台，拆解和再造装修行业的设计、施工环境、材料、家居等环节。
国美窖藏：从事私人酒窖及收藏品，以酒文化属性为核心，通过一体化服务平台，连接国美窖藏馆、私人酒窖和共享仓，最终实现链接终端老酒和消费者的C2B2C。
安迅物流：通过平台提供包括仓储管理、交付、安装、售后等服务，突出建设准时达和闪电送能力。
可以看出的是，这5个资产都处在快速发展的行业赛道上，而且对于国美零售来讲，这5个资产是国美建立“家·生活”战略必不可少的一环，打包到国美零售身上可谓是如虎添翼。
不过，这天国美在二级市场的表现，显然不可能通过追加5个资产就可以实现的。凡是资产都有风险，国美的操作亮点在于，它把这种风险完全撇开了。
用黄光裕的话来说：“风险在我这儿，利益在国美零售这个上市公司，亏损是我接着。”
这种“利益”和“风险”按照方巍的总结就是，上市公司（国美零售）对于这5个资产包拥有管理费、股权奖励、30％优惠认购权以及30％以上优先认购权。但是，“上市公司却没有额外支出，也不需要承担经营和资金的风险。”
也就是说，这5个资产发展好了，国美零售可以优惠认购、优先认购。相反，国美零售可以选择放弃代管，不必承担相应风险。
这种熟悉的合作模式不久前还出现在国美零售和国美管理签订的百亿租赁协议上。
9月17日国美零售通过股东投票，用178．65亿元租赁国美管理下的国美商都、湘江玖号及鹏润大厦三初物业，租期20年。
据相关文章分析，178．65亿租赁72．56万平方米的物业，租赁期限为234个月，按照每月30天，三个物业的租赁费用一致计算，相当于国美零售以3．5元／平方米／天的价格租了三处位于北京、长沙的核心商圈物业。
而按照市场均价来看，最低的长沙湘江玖号的租金也在6元／平方米／天左右。此外，对于国美商都和湘江玖号，上市公司享有一年免租金待遇。
不管是这5个资产还是百亿租赁计划，不难看出，国美管理（大股东全资控股）现在正在向国美零售输血。
到这里，问题就来了，国美管理或者黄光裕为什么要做这个看似“损己利人”的事情呢？
3．国美需要的生态圈
商业的目的无非奔着盈利。如果从这个角度看，就可以得出：黄光裕想用手中的资源，盘活零售大棋局。
仔细分析一下这5个资产包，就可以发现，这里包括了国美的线上、线下、供应链、物流等部分，这是作为一个零售商必备且至关重要的能力。
按照国美零售战略副总裁赵丽明的解读，这就是国美零售要构建的国美生态圈。
这5个资产“外包”给国美零售，目的就是在“家·生活”战略第二阶段，更快地形成业务运营能力。
首先，经过4年的“家·生活”战略深化落地，国美的家生活赛道覆盖了家用、家电、家居、家装、家服务等，未来继续向全品类扩张。
也就是说，国美已经摆脱了电器的单一化标签，真正从国美电器变为国美零售，从万亿跳到十万亿再到全品类，具备了丰富的商品品类。这是国美生态圈的基础。
其次，5个资产的托管，以及不久前完成的百亿租赁计划，已经帮助国美以最快的方式完成线上线下、供应链、物流、大数据和云平台的业务闭环。
本次沟通会还提到，国美家电的供应链也在向外延展至其他电商平台。这也就意味着，在技术上，国美在电商领域的能力已逐渐实现优化完善。
最后在内部，通过内容社交反哺，不断保持和激活生态圈的生命力。
现在，国美已经形成了以线上真快乐、线下国美家为主导的商业链条。线下平台早已具备对消费者提供精品展示体验以及线下现场社交娱乐的消费场景条件。
在线上，从年初国美App更名以来，“真快乐”App已经经过了不断的内容改进。据悉，真快乐将分为“购”和“乐”两个板块。在“乐”的板块，将进一步加注娱乐化的内容，包括直播、短视频、图文等等，通过赛事、榜单的形式进一步加强内容娱乐化。
综上，以“家·生活”为战线构筑的丰富商品品类，借以5个资产形成的业务运营闭环，辅之以娱乐化营销浇灌的内容生态。国美生态圈从骨架到肌肉，已经基本完善。
国美之舟，只欠东风。
4．写在最后：何谓东风
以上，基本上是从国美的技术能力上分析了国美本次沟通会所包含的信息。
但众所周知的是，有些要素，它是成功的必要条件，但不构成充分条件。现在针对国美最大的疑惑依然是：为什么国美管理要将5个优质资产输入到上市公司身上？这种“损己利人”的事正常吗？
回答当然是否定的。但之所这这样做，显然黄光裕有自己的信心。
黄光裕一直把国美看成零售商，而非电商。零售商就是本着用户为先的初心，运用零售的逻辑去发展自身，只有这样才能让企业走得更加长远，实现可持续发展。
电商的逻辑则不一样。
会上，有记者问到此次反垄断对国美会有什么影响。对此，黄光裕表示，经过对市场的研究和观察，国家政策的指向非常明确，而且方向也“非常准确”，于国美而言，更多的是“巨大的机会和巨大的空间”。
何谓准确？何谓机会？何谓空间？
过去十年，借助互联网东风，诞生了一大批平台经济。他们不做商品、不做外卖、不拍视频，却靠别人卖商品、做外卖、拍视频，躺着赚的盆满钵满。
电商平台就是其中之一。在获得支配地位后，电商平台有了议价权，提高佣金，结果就是商品质量和服务出现问题，造成市场乱象。
这也是为什么黄光裕会说，“电商乱哄哄”，“忘了用户是上帝”。这是平台经济的机制所决定的，平台就是收佣的，服务是商户的事。
现在，国美则代表另外一种可能，因为它是零售商，零售商的立身之本就是服务。可以说在卖货的路上，国美撕开了平台的痛点，打出了差异化的牌。
现在，在消费升级的大背景下，国美已经扛着“用户”的大旗起跑，并在加速前进。剩下来的，就像黄老板所说：“大家来判断。”
