今日晚间，有媒体传闻，腾讯将七大事业群调整为六大事业群。其中，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），并整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。这是腾讯继2005年和2012年之后，第三次大规模的组织架构调整。
撰文 | 钱皓，燕珊珊亦有贡献
排版 | 千亦
一、周期性调整难免，主动改革才能步步前行
拨开市场上各种不同声音的层层云雾，其实这次组织架构的调整早就有迹可循，不管是以7年左右的时间规律推算，还是腾讯在新形势下在业务线布局策略来看，都属必然选择。并非大众猜测，因互联网新贵崛起的形势所逼，被逼转型调整。
腾讯在组织架构上调整具有周期性，根据内外环境及业务发展战略因需而变，自我进化驱动前行。
自1998年创立以来，腾讯每7年左右就会做一次重大的组织架构调整。据皓哥梳理，在2005年因QQ业务外的多元化布局让管理层分身乏力，为了消除职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始以产品为导向，将业务系统化，实现向事业部制（BU）的蜕变。这一次的改革颇有成效，腾讯得以全面布局PC时代，直至2009年，腾讯在除了电商、搜索以外的每个领域都稳坐第一把交椅。
腾讯第一次组织架构调整示意图
到了2012年，面对移动互联网的冲击，腾讯以部门/产品组为单位，形成一系列更专注的事业群（BG），希望能克服“大企业”的毛病，发挥出“小公司”的精神，快速响应用户需求。BG化不仅让各个产品团队有不同方向的探索，也有效减少部门间互相踢皮球与恶性竞争的情况，腾讯史诗级的产品——微信，正是在这一阶段繁荣生长。
腾讯第二次组织架构调整示意图
随着时间的巨轮行进到当下，走过移动互联网时代，全新的ABC时代下，腾讯再次来到了十字路口。紧跟产业趋势与技术革命的腾讯，此时内部业务力量具备，外部对其期待也达到峰值，正是调整组织结构的最佳时机。
20岁仍善于拥抱变化的腾讯，亟需打造游戏之外新的增长引擎。
虽然在BAT三家中最为“年长”，但腾讯却一直是最敢于自我撕碎，大刀阔斧改革的。今年8月，马化腾在接受《人民日报》采访时就坦言不敢掉以轻心：“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
积极拥抱变化的腾讯，面对十字路口，当然不能退缩。游戏业务因政策限制承压，微信商业化也有一定瓶颈，头条在信息流与短视频上迅猛发力，腾讯近期在新文化、金融科技、企业服务等领域的频频发力，都是在争夺游戏外新的增长引擎。
除了大众这次在组织架构调整上的猜测重点——2B业务之外，皓哥也提醒业内多关注腾讯还有另一条容易被外界忽略的产品线——文化产业线。
二、两张王牌在手，生态内业务整合联动便能发挥最强效应
作为一家“科技+文化”的企业，腾讯在新形势与机遇下，也走到一个新的历史节点。其文化内容版块需要进一步整合规划，作为能够影响中国互联网发展进程的腾讯，显然立足点不是在短期竞争中求胜的应激反应，而是面向未来主动布局，把握更大的发展机会。
跨业务线的协同性发展，将内容、产品、运营、技术融合为整体生态，重塑行业竞争格局。
皓哥在与创业者的交流中，曾探讨过创业项目若与腾讯业务有冲突时怎么办？不少业内人士都认为这种情况下反而是小公司大概率会胜出，因为按照腾讯目前组织架构，自家产品与腾讯的一个事业群去竞争肯定会失败，但是与下面的一个小team竞争，容易成功。毕竟创业公司业务更聚焦，而且各环节上的协调效率更高，企业决策链路更短平快，执行效率更高。
但结构优化后的腾讯将大BG赋能各业务线，能更好地发挥整合联动效应，包括推翻组织墙与数据墙，整合技术、运营、内容、数据中后台，全盘提升团队间的效率和效能，提高各内容业务的专业度和IP厚度，从而占领更多的文化市场空白。以腾讯5亿美金携手NBA为例，该合作是在直播、游戏、门户、视频多个业务线分摊、协作的基础实现的，不仅缓解了各业务部门的资金压力，更从多个维度完成了对NBA这一热门超级IP的专业且深度的开发，实现了IP价值的最大化。
皓哥猜想，腾讯的两张王牌——社交平台与内容生态布局若能达成强协同，将是历史性的融合。
腾讯拥有业界最强的社交平台，最好的内容生态布局这两张王牌。在社交平台方面，微信、QQ、QQ空间是不可取代的流量霸主，更易产生强大的化学反应。微信有10亿月活、QQ有7-8亿月活，不仅是流量，还有关系链传播，以及精准的用户画像，实现更好的内容个性化推荐。QQ此前就有过围绕社交平台构建内容生态的尝试，其推出得产品——QQ看点在年轻群体中快速崛起，据腾讯2018年Q1财报披露，QQ看点的日活跃账户已经超过8000万。
同样是在内容生态的布局，相比之下，阿里大文娱更多是通过投资收购拼接而来，是电商之外重新植入的新基因；腾讯的内容生态，更多源于社交衍生出来的自生长与延伸，这使得腾讯的内容业务线不仅最丰富，掌控力也更强，尤其是腾讯视频、腾讯音乐、腾讯新闻等业务本身就是超级独角兽。这种自有生态内的优异业务，我们可以大胆猜想，若能产生协同发展，会更为轻松高效，爆发出的小宇宙也更强大。
三、“内容+社交”下多产业地震，我们也可一窥腾讯的未来
腾讯更像互联网领域的基础设施，尤其是微信、QQ更是成为了人们必备的社交IM工具，分食了人们日常移动互联网大半时长。正如罗振宇在“国民总时间”概念中提出，在网民总数增速放缓下，争抢用户时间变成互联网下半场的竞争关键。毫无疑问，腾讯在这方面无疑是最强王者。
文化产业首当其冲，腾讯“数字时代迪士尼”的商业梦想或将实现。
马斯洛需求层次中，自我实现的需求处于最上层，而文化消费正是大众对自我的展现。随着经济发展，大众开始追求更高层次的快乐，文化消费也随之迎来结构性的崛起机遇。而腾讯有别于其他购买IP的公司，一直控制着IP的生产方式。其内容版块内繁荣的生态链，涵盖了文学、动漫、影视、游戏等多业务，不仅能自我产出，还有多样的变现渠道。
一旦腾讯实现调整到位、组织优化、高效协同，就能为最广泛的用户提供丰富、高质量的文化内容，“数字时代迪士尼”这一目标的实现，指日可待。
社交与内容融合是大势所趋，从社交切向内容生态发展，无疑是打“顺风球”。
以社交关系链为沉淀，能够促进内容传播、引爆、扩散。在人际圈层内高效流转，并最终在大生态内形成引爆，这已成为业界共识。简单来说，就是当内容被关系链串联起来后，不仅能提升信息的发现效率，用户也可通过内容消费、讨论、互荐、互动场景更快速的传播，促使内容迅速裂变。
皓哥认为，社交平台不仅仅是流量供给，更是化学催化剂。内容繁荣发展，也将进一步提高社交平台的优势，推动用户粘性与价值厚度，促使大量新IP与内容形态的产生，形成整合生态内的良性循环。但若想反其道而行，从内容平台向社交进化，则困难重重，毕竟社交的网络效应极强。
变革的大动作，腾讯调整业务发展重心或将续写新的业绩增长神话。
如果传闻被证实，可以从这次结构调整的动作中以小见大。皓哥猜想，腾讯未来将以数字内容与社交平台的融合作为重要的战略之一，并将持续加码，这也正在向外界的资本市场释放新的信号，其业务或将成为未来业绩增长的新动能。而这或许就是主动出击，拥抱变革的腾讯潜在新机遇。
四、结语
马化腾曾经说过，只靠创始人的热情，企业的持续性是值得怀疑的。如今，20岁的腾讯已经成为全球市值前十的商业巨头。
经历了长久的蛰伏后，腾讯勇敢的再一次自我重塑。或许改革的阵痛会存在，长远来看，所有的磨难都是未来再创辉煌的勋章。
