随着医改迈入深水区,人力资源的问题变得突出起来,加强人力资源制度设计,特别是人力资源政策的引导性、系统性、协同性显得犹为重要。
“人力资源是第一资源,但我们对其重要性和深刻内涵的认识还有很大差距,建立符合医疗行业特点的人事制度任重道远。”广东省人民医院副院长何斌主任医师的一席话,拉开了我们采访的话题。
作为中国医院协会人力资源管理专业委员会的发起人之一,何院长有着医院丰富的多岗位工作经历,曾多次赴美国约翰霍普金斯大学、英国剑桥大学阿登布鲁克等医院学习考察,多次参加国家卫生计生委医院质量与安全的评价工作。
他虽历经多岗位锻炼,却对人力资源管理“情有独钟”。
“随着医改迈入深水区,人力资源的问题变得突出起来,我们在积极推进医联体建设,强基层过程中发现,广大基层医院反映最强烈、最困惑的问题是‘缺人(好医生)’。医联体的建设可部分缓解这一难题,但从长远上还不能仅仅靠输血,造血更重要,加强人力资源制度设计,特别是人力资源政策的引导性、系统性、协同性犹为重要。”
此外,何院长表示,概念的混乱也是突出的问题,比如岗位和身份混用,绩效考核和绩效管理混为一谈非常普遍。
随着医改的深入,现在开始有了专科医生、全科医生、家庭医生等的尝试与提法,但还需要系统的医生岗位分类,我国虽已对专科医生培训的制度探索多年,但并未与当下事业单位的人事制度、学位教育制度衔接上,除了心血管等少数专科外,我们并未有真正的专科医师准入制度,所以我们医师的岗位特点是“全科不像全科,专科不像专科”,“到大医院工作就是专科医生,到小医院工作就是全科医生”。
按照国外先进经验,对医生的管理采取的做法是“系统分类,实行不同类别医生差异化的培训和差异化的薪酬,同一类别医生通过规范化培训达到同质性水平”,非常值得借鉴。
通过多年的探索,人们逐步意识到我国的医疗资源分布和配置极不均衡是医改需直面解决的根本性问题,谈到这点,何院长说:“事实上,我们还谈不上真正意义上资源配置,充其量只能是资源流向,包括人力资源,所有公立医院在功能定位和使用上差别不大,区域卫生规划的缺失,医生分类培训还不明确,很容易造成‘大平台虹吸医生,医生虹吸病人’的现象,也加速放大了‘人往高处走’的人才单向流动,我们常常批评城市大医院扩张虹吸了基层医疗资源,孰不知这正是政府失灵的表现,未来如何做到人力资源合理流向的引导和配置是很值得我们思考的问题。”
关于医院层面的人力资源管理问题,何院长感触很深,他调侃道:有的医院换牌子动作倒挺快,把“人事部”改成“人力资源部”,但观念、方法、人力资源部门的职责定位基本“涛声依旧”;有的简单地把“干部考察”等同于人力资源管理;有些医院推出了岗位说明书,但更多成了“展览品”。
许多医院都很重视人才队伍的建设,但在“战术操作”层面往往流于一般套路,人力资源管理规划是人力资源管理中很重要的内容之一,牵涉到医院人员配置方案,人才标准,梯队建设方案,人才预警、培训等,但做到位的不多。
“我见过一家医院做得不错,该院的人力资源规划不仅有院级,还有科室级规划,实操性很好。”
谈到时下热门的绩效考核和分配,何院长指出,这是一个系统工程,做好不易,他认为,目前不少医院还是“为考核而考核”,建议要从单纯的绩效考核逐步过渡到绩效管理,真正完成实行目标整合,提高绩效考核的效率,绩效管理实质上也是一个PDCA循环,也符合PDCA循环的一般性规律,另外对绩效分配的新方法(从收减支乘系数到DRGs、RBRVS、宽带薪酬法等)既要积极探索,但期望值应合适,关键是要做到国家要求的按岗取酬,优绩优酬,员工参与,不能与经济利益直接挂钩。
谈及“叫好不叫座”的医生多点执业,何院长认为,这个制度是好制度,特别是“一点注册,区域有效”及医生集团、个体诊所等制度都借鉴了国外的先进经验,让每个医生按照自己的能力特长、志趣、性格特征去选择他们认为适合自己执业方式。
这是人性化的,但限于我们现在“单位人”的人事制度及文化等因素,这制度要做到叫好又叫座还需时间。
“作为公立医院的管理者我们完全应以开放的胸怀对待之,我院的医生出去其它点执业了,那我也可吸引别的医疗机构的优秀医生来我院执业。”但他也强调,按国际惯例,多点执业必须以法治精神、契约精神为基础,一个医生完全有选择全职还是兼职的权利,并且以契约为基础,实行责权利的统一,而非全职人员的“走穴合法化”,现在的问题是对这项政策误读者还不少。
